文/计算机世界报记者姚睿

　　记者清晰地记得，两个月前采访互联通总裁高红冰的时候，他还是踌躇满志，对互联通的IDC业务充满信心。然而就在这短短的两个月的时间内，IDC界突然刮起了强劲的“转型”之风，似乎一夜之间，IDC由一个千金小姐变成了没人疼爱的孤儿，笼罩在中国IDC们头上的是一片愁云惨雾。作为国内最先开展IDC业务的公司互联通的总裁，作为一个IDC业内的专业人士，高红冰怎么看现在的IDC业务？造成目前IDC惨淡经营的根源是什么？记者带着这些问题，再次对他进行了专访。

　　投资过热，恶性竞争让市场彻底烂掉

　　与两个月前的激情昂扬相比，现在的高红冰则显得非常冷静。谈到国内的IDC行业，他直言不讳地说，IDC在国内不好做。“IDC在国内不好做的原因很简单，IDC服务商们自己把自己弄死了，一句话，现在的IDC市场，严重供过于求。”在互联网“注意力经济”的泡沫彻底破碎之后，投资人开始寻找新的投资方向。当时许多人认为，中国加入WTO以后，电信领域即将放开，因此必须要找到切入中国电信领域的一个突破口。就这样，IDC成为投资者们追捧的一个新目标，轰轰烈烈的“跑马圈地”运动就此展开。许多独立的IDC开始大建机房，而它们的行动唤醒了中国电信、网通等电信运营商。电信运营商也开始建立大量的机房，这带动了整个IDC行业的迅速发展和急剧的扩张，造成了IDC机房的过量。高红冰说：“做IDC非常像搞房地产，需要大量资金进行基础设施建设，电力、消防、监视系统和机房都需要非常大的投资。然而等到大量的资金投入到基础设施建设之后却发现，企业对托管并没有想象中那么大的热情，于是大量机房闲置。数量如此之多的机房租不出去怎么办？只能转型，拿这些机房做别的事情。”在谈到IDC转型的时候，高红冰认为，“转型”说起来容易做起来难。如果公司的团队、资产不大，转型则相对容易。一旦公司规模很大，转型就会非常痛苦。他给记者算了一笔账。假如一家公司手中有1000万美元，它把其中的500万美元甚至600万美元都用到建机房、购置服务器、路由器和电力设备等等基础设施，再想转型就不会那么容易了，因为至少这600万美元已经不能动了。不光这600万美元无法流动，维护这些设备每天也需要大量投入。也就是说，可以转型的部分也就是那不到400万美元，况且谁也不能保证转型后的业务挣来的钱能够抵消这600万美元的投入。在这种情况下，不要说赢利，就是收支平衡也成了痴人说梦。

　　谈到IDC的市场，高红冰很痛心。他认为这个市场已经“烂掉了”。他说：“转型已经成为巨大的挑战。IDC要转型，必然要背上沉重的包袱。我们分析，越是宣称自己是独立的IDC，越是说自己的机房如何豪华的，它的包袱其实越重。就像房地产业一样，供大于求的时候，产品也许连成本价都卖不出去，于是大家都甩货，本来能卖10块钱一个的商品现在也许卖两件也不到10块钱，这个市场就这样搞烂了。我们做过评估和统计，北京的机房中出租出去和闲置的机柜的比例是1：4，在这种情况下，IDC杀价、恶性竞争不可避免。IDC们要活命，索性卖多少算多少，把市场搞得非常混乱。”

　　IDC的生态系统论

　　“为数众多的IDC就像一大群蝗虫。大家先去吃树叶，树叶吃光了就去吃庄稼，庄稼吃完了再去吃别的。在这种情况下，大家都为生存玩命。蝗虫正是在要死不死的时候，破坏力最强。换言之，当市场上只有3、4家公司活下来的时候，大家就不会抢了，市场也就转为良性了。生态系统就是如此残酷。”高红冰说。用生态系统来形容目前的IDC业，记者还是第一次听说。暂且不说把IDC们说成“蝗虫”是否妥当，但是仔细想想，IDC市场和生态系统还真的有些相像。

　　“现在很多IDC公司开始做VPN，也有不少去做安全服务，或者叫MSP(Management Service Provider)。但是无论名称怎么换，转型到什么业务，都是基于以前IDC的服务。我们必须认识到，产品服务不是一天两天能做的起来的。要转型就要面临巨大的挑战。目前所有的IDC都面临同样的问题：守着老的业务不松手肯定要死掉，但是就像刚才的‘生态系统论’所说，大家又都转向相同的业务还是死路一条，始终处于恶性循环当中。”

　　IDC，路在何方？

　　面对挫折，面对前方仍然处于黑暗中的道路，IDC们到底应该做些什么？高红冰说：“IDC公司都要认真评估一下自己的商业定位是否正确。需要判断自己所聚焦的商业模型或者创收模型是否正确，要明确自己的竞争者有多少。市场没有门槛，谁拿钱砸进来都能做，最终只会把市场做烂。IDC公司还应该判断持什么样的规模才能保证赢利。比如有人开个兰州拉面馆，经营好了肯定赚钱，当然赚的是小钱。但是如果有一天他突发奇想，要垄断北京的拉面市场，开连锁店，牛肉要从兰州运来，厨师要接受大规模培训。然而北京总共没有多少吃兰州拉面的人，规模做那么大，不赔钱才怪。做互联网的服务也是一样。现在的IDC市场结构和消费结构与半年以前已经有很大的区别，企业必须有在变化中快速调整的能力。不要死抱着一个东西不放，首先要能先活下来，企业发展的前提是必须能生存。”

　　高红冰在专访中透露，互联通的经营一直十分谨慎，是目前为数不多的能够生存下去的IDC之一。谈到这里，他提出了两点经验，希望与继续奋战在IDC业界的同行探讨。“第一个经验是，我们一开始进入IDC领域的时候就与其他独立IDC不一样，机房、设备方面我们坚持只租不建。只租不建的好处是我们不会背包袱，根据市场状况随时调节我们的投入，这样的经营方式很灵活，事实证明一开始的决策是很明智的。我们的业务多样化，可以分担不同市场的风险。我们先后开始做托管服务，然后是专线接入，其后是管理服务和VPN。早在半年之前就已经开始做VPN的业务了，这并不是因为当初就看到IDC难做，而是希望分担风险，哪个业务能挣钱就开展哪个业务。现在看来，VPN成了互联通收入最好的业务。我们还是IDC，因为我们还有托管业务，但是我们从托管业务中得到了机房，得到了带宽，没有机房和带宽我们做不了VPN，做不了专线接入，也做不了管理，这都是相辅相成的。第二个经验是，IDC要根据自己的实际能力租机柜和带宽，根据市场的需求和自己的能力调整资源。IDC应该先达到收支平衡，往后慢慢调整，实现良性循环。”

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