“在改革中发展，在发展中改革”，这也许是联通最真实的写照。作为国家国有企业改革的示范单位，联通从成立到今天都一直是与“改革”分不开的。

　　在联通整个体制改革的历程中，最值得记载的是实现上市。联通是第一个在上海、香港及美国上市的中国运营商，其目的并非仅仅为了解决资金的问题，更重要的是，作为一家受到境内外资本市场多重监管的特大国有控股电信企业，联通在上市的过程中按照现代企

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业制度重塑了公司管理体制。资本运作为中国联通带来一系列的机制转变和机制创新，今天，中国联通已成为按照现代企业制度和国际规范治理的综合电信运营企业。

　　经过十年的摸索和发展，联通的改革成果历历在目。为了公正考核，中国联通的绩效考核体系细分为收支系数、资产报酬率、收入利润增长贡献率等多个指标。各分公司的薪酬按照绩效考核得分确定。绩效考核确定经济收入，也是荣誉的象征。在绩效考核体系中，中国联通的每一位员工都受到激励和制约。

　　审计制度改革是国企改革的重点。上市后中国联通把总公司、省公司和市公司的三级审计制度改革为总公司和省分公司两级审计制度，由省公司向市公司派出审计人员，并直接对省公司负责。2003年，中国联通又取消省一级审计部门，各省、分公司的审计人员全部由总部派出，审计派出制度保证了审计监督的独立性和有效性。

　　改革的基础在于用人制度的创新。联通积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”和“任前公示制”，将干部的年度业绩考核与其任用紧密结合，通过公开招聘和竞争上岗，大范围调整中层干部。在人才引进上，从2000年起，公司连续3年共拿出27个高级管理职位面向海内外公开招聘，先后有近4000人报名应聘，在社会上产生了极大反响，所招聘人员分别在公司总部各部门和省级分公司担任总经理、副总经理。2003年，国资委面向全球公开招聘公司两位副总裁，使得公司在公开招聘高级管理人员方面迈出了更大的步伐。

　　作为特大型国有企业，经过不断地改革，联通实现了大发展和国有资产的保值增值，其资产由1994年13.4亿元的资本金增加到2003年底的2050亿元，10年增值150多倍，公司净资产也由1998年的23.5亿元扩大到2003年底的838亿元，增长了34倍以上。联通为国有企业的改革树立了光辉的典范。