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西门子:本土化与人性化的胜利

http://www.sina.com.cn 2004年06月02日 14:41 通信信息报

  走过百年的西门子,以其精湛的技艺和优质的产品饮誉国际。随着跨国企业国际化步伐的加快,西门子的发展已不仅仅只是技术的领先,本土化与人性化并驾齐驱的策略始终不渝地引导着西门子的发展方向。

  特约撰稿 梅澎

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  全球最大的电气与电子公司之一西门子公司于17日在上海公布其开拓中国市场的下一步战略计划,该公司计划分别在5年和3年内将中国市场销量和市场份额占有率都增长1倍,为此西门子将斥资10亿欧元。

  中国市场越来越成为众多跨国公司益争夺的焦点,西门子CEO冯必乐在上海参加公司的100周年纪念活动时说,“我们希望与中国更紧密融合,成为中国经济的一部分。”在好手众多的中国市场,任何一个企业的发展都有着自己独特的优势,那么西门子到底是靠什么树立自己在中国市场的优势?本土化和人性化的管理可以说是其最大的资本。

  创新的经营理念与先进的发展方式带来西门子不断增长的良好业绩。

  百年的发展历史,记录着西门子百年业务创新的历程。这成为西门子保持长期、稳定发展步伐的最直接动力。

  2003年,上海西门子移动通信有限公司成为了全球第二个西门子WCDMA生产基地,第一期投资的3000万美元全部被用于提高生产能力。同年8月,西门子公司再次投资1亿多美元,与华为合作组建了一家新的合资公司,以专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。

  在代表先进移动通信技术的3G研发上,西门子无疑又走在了前列。如果说技术创新带来了先进生产力的话,那么战略计划的创新为企业带来的将是广阔的市场和优越的地域优势。

  创新的经营理念和本土化的发展方式为西门子迅速融入某个特定市场提供了便利,直接给企业带来巨大的收益。2004年,西门子第二财季的净收益为12.1亿欧元,在去年同期是5.68亿欧元。西门子第二季度的销售收入为177. 9亿欧元,去年同期为182.3亿欧元。虽然销售收入比去年同期略有下降,但是净收益则比去年同期增长了一倍。

  然而,中国大陆市场有其特殊性,西门子不但要面对国际上的通信领域的巨头,还要面对中国本土的大量竞争者。随着市场开发的逐步深入和规模的逐渐扩大,西方的管理文化思想和中国的本土人才管理之间如何平衡的问题,也尤为突出。因此,对于西门子中国来说,如何做好本土化,如何管理好自己的内部员工,始终是最重要的两个问题。

  本土化经营策略使西门子牢固扎根中国市场。

  全球经济在各种因素的作用下一直处于低迷状态,移动通信产业却始终是相对成长较快的行业,特别是在中国大陆,移动通信的市场仍然潜力巨大。但是随着国内的竞争日益激烈,对于任一个企业领导者来说,如何适时调整企业战略和管理方略,将是重大的决策问题。

  在西门子的管理层看来,不管是什么市场,要想取得成功,就必须提供创新的解决方案。这种方案应该能够使得当地的顾客获利,能够做到这一点,那么对于西门子的通信部门来说就是最大的成功。而目前,中国大陆随着经济发展速度的提升,对于电信基础设施的需求增长迅猛,西门子有信心能够通过本地化的工作来满足这一需求。

  2004年2月11日西门子软件与系统工程(南京)有限公司在11日南京江宁开发区成立,这是西门子在华成立的首家软件研发基地,面向西门子在华的所有业务集团开发高级应用软件,从而进一步提高西门子在中国的本土化水平。研发系统的本土化是西门子业务开发的最基础的问题,只有掌握了本土化的研究力量,才能将产品研究和市场测试真正的融入到中国本土的市场环境中。

  2004年5月4日,西门子信息与移动通信集团与波导签署了建立长期战略合作伙伴关系的谅解备忘录。根据协议,西门子移动将与波导共同研发基于西门子无线技术平台的波导品牌的移动电话,波导则将利用它强大销售网络,在全国30000家的零售店内销售西门子移动电话。与此同时,西门子将发挥其在国际市场的优势,帮助波导开拓海外市场。竞争发展,合作共存,西门子在与波导的联姻中,得到的不仅仅是合作伙伴的虚名,还有进军中国市场的直接便利条件以及国内企业的强大销售渠道。

  西门子中国信息通讯集团总裁韦思德先生表示,“中国已经成为西门子在全球最重要的市场之一。将一如既往地加强与中国运营商和本地伙伴的合作,继续拓展在移动和固网领域的业务,与中国电信产业共同进步。”正是这种扎根中国市场,谋求共同发展的战略心态,使得西门子深入考察中国本地市场的特点和消费者的行为特点,公司的战略建立在充分的市场研究和掌握最新的市场动态的基础上,牢固扎根中国市场,通过本土化经营来不断提高西门子中国的经营业绩。

  人性化管理机制大大提高了西门子的市场运作效率。

  即便是再很有实力的企业,如果内部管理上存在失误,也很有可能形成僵化的管理体制,最终迟滞了企业的发展。西门子的人性化管理就很好的解决了这个问题。

  从公司的历史发展中我们就可以清楚的看到,西门子公司早在150年前就为员工成立了医疗基金,是世界上第一家为员工实施养老金计划的公司。与其他公司相比,西门子中国有限公司人事管理最大的特色之一,就是人事管理机构把公司的业务部视为直接客户。这种视业务部门为直接客户的观点使得公司的人力资源部门更为努力的提高自己的工作效率。

  西门子公司的人力资源部门有三大职能:第一部分属事务性职能,包括日常的工资发放、医疗保险、养老金上缴、档案管理、签证等事务性工作;第二部分是人事咨询功能,由人事顾问面向各业务部门的经理及员工做招聘、雇佣、员工发展等方面的咨询;第三部分是人事战略功能,内容包括大学网络、人力资源管理工具开发,如招聘、薪酬福利、领导艺术、培训课程、人事政策开发、法律事务等,并为西门子下属的44家合资企业、12家独资企业提供相应的政策指导。

  在这个人力资源的分配过程下,人事咨询功能是面对公司的部门和员工的,而另外两个部分职能则提供相应的辅助作用。具体来说,西门子最主要依靠的是建立公司内部的对话体制,这种体制充分的体现出了西门子公司的混和文化下的灵活的人性化管理。

  西门子的领导和发展体系中,最基本的东西是和员工的对话。而且每一次这样的对话活动结束之后,西门子都会把对话结果的文件放在人力部门存档。在这样的员工对话当中,最典型就是工作岗位的问题,员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任,这一定要用书面的形式写出,而且要员工同意。

  西门子全球总部人事副总高实表示,这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话当中,要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。而且重要的是,要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标,一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实现了指标还是没有完成,背后都是有原因的,我们对这个原因必须讨论,尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。

  另一方面的谈话内容,是关于员工的工作转换等问题。

  在对话体制过程中,公司需要和员工讨论他的未来,即关于他在任职地区的机会。在这样的对话过程中,公司和员工都应该给出对于特定问题的明确的想法。员工可以处于自己个人问题的考虑而对某些涉及自己个人利益的问题提出自己的想法。员工的意向也将受到公司管理层的重视。

  西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起,然后公司的管理层将对员工的意见进行评估,进而为员工制定相应的发展计划。这样的计划是真正建立在基于员工的意见和公司管理层的意见而共同形成的。高实表示,西门子这样的领导和员工发展体制,并不是一个秘密的体制,而是整个公司应该了解的。员工应该了解的是整个体制中采纳的准则和规则,而且这种准则和规则是适用于所有的部门的。这也是西门子凝聚力的重要体现。

  跨国公司的管理往往更多的反应除了公司本身特定的文化概念,而在西门子中国这样一个中外合资的公司中,我们可以看到德国人的严谨和中国人的灵活。这两种文化在公司管理层制定合适的管理制度中相得益彰,成为公司运作管理中取得好效果的基石。


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