中国电信业：解读快速反应电信市场商机新机制

　　彻底调查236期

　　如何建立电信运营企业快速反应市场新机制，是一项复杂的企业管理系统工程。它要求企业必须从决策机制、运营方式、组织形式、营销手段等多个方面入手，重新设计业务流程及解决方案，不断改进、不断创新，以适应市场的快速变化。

　　下面是信息产业网《中国电信业》杂志刊登的一篇关于电信市场新服务机制的分析文章，从多方面阐述了运营商如何在新业务上作出快速的市场反应。(彻底调查)

　　以下为分析报告全文：

　　蒋华园 杨保成

　　在电信市场竞争中，运营商要能对瞬息多变的客户需求变化迅速作出反应，并能及时提供相应的业务和服务，具有快速满足客户需求的营销策略与应对措施。按照美国市场研究学者舒尔兹的观点，是具备一种市场反应速度的能力(即Reaction)。其优势主要在于：第一，新业务可抢得先机，迅速占领市场；第二，可充分了解客户需求，稳定老客户群，减少客户转移；第三，最大限度地吸引新客户，增长企业市场份额。因此，电信运营企业亟待建立快速反应市场新机制，这标志着企业已从过去推测性的传统商业模式，转变成为高度回应需求的现代化商业模式，提升了企业的市场竞争力。

　　如何建立电信运营企业快速反应市场新机制，是一项复杂的企业管理系统工程。它要求企业必须从决策机制、运营方式、组织形式、营销手段等多个方面入手，重新设计业务流程及解决方案，不断改进、不断创新，以适应市场的快速变化。

　　快速决策机制

　　快速反应市场，必须建立快速的企业决策机制。

　　首先，要求电信运营企业在决策观念上更新，彻底改变过去习惯于被动执行业务计划任务，漠视客户需求，反应迟钝，应变缓慢的弊病。像著名海尔集团只要一接到客户订单，就如接到战令，抢争分秒，立马行动，在17个小时内设计并生产出满足用户需求的冰箱，创造了我国冰箱生产的最快交货速度。

　　第二，必须改变多层次的电信运营企业组织架构，建立扁平化的组织结构。扁平化组织结构的层次少、职能机构压缩，使决策层更贴近执行层，它不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，能使过去大型电信运营企业因管理结构层次多、信息传递慢、反应迟缓、效率低的情况，得到根本改变。

　　第三，建立和完善畅通的电信运营企业信息渠道，借助于高度发达的信息系统，尤其是网络，作为快速反应市场的重要手段。

　　第四，要在电信运营企业中营造良好的学习氛围，进行决策敏捷性思维的培训。在提高快速决策能力、追求决策效率的同时，做到决策的科学化、理性化，不断提升决策水平，形成快速反应的团队。

　　第五，要建立一流的电信运营管理体制，借助于专家系统和决策支持系统(DSS)，重视“智囊团”、“思想库”等外脑作用，有效利用专业化的咨询公司，或者聘请大量专家和学者担任顾问或外聘董事，充当决策参谋，以提高电信运营企业的决策速度，并保证决策的可靠性和准确性，减少决策失误。

　　高速动态联盟

　　快速变化的市场，使得电信运营企业完全依靠内部的资源整合，已无法满足客户多元化、个性化的需求；而企业通过自身扩张来改变运营能力和经营能力这种方式，在当今既不可能也不现实。

　　一是电信运营企业通过新的项目投资和建设需要一个较长的过程，在时间上达不到瞬时即成、快速回应的要求。同时会增加电信运营的管理费用和交易成本，形成资源的闲置与极大的浪费。

　　二是大而全或小而全所导致的直接后果，就是平均的资源分配使企业不易培育自身的核心资源，难以形成核心竞争能力，不利于企业优势经营。所以寻求外部合作，整合与集成内外资源，建立高速的动态联盟与网络化的组织，是快速反应市场的必然选择。

　　例如，当前在中国网络游戏产业链上，电信运营商与网络游戏运营商携手合作动态联盟，共同拓展市场空间。据南京媒体调查，至少有六成的宽带用户在玩网络游戏，从这个角度看，它对电信运营商的宽带用户成倍增长有着直接的作用。电信运营商因此而增加的收入也相当可观。例如金山公司租用电信或网通的服务器，除了正常的使用费，还要和运营商按照2:8的比例分成。也就是说，金山去年在江苏的收入是200万美元，那么其中的20%约40万美元要给运营商。而目前市场上的网络游戏数不胜数，仅国产原创的主流网络游戏就有近10种，再加上韩国等国外的舶来品有几十种，市场潜力巨大。

　　电信运营企业建立高速动态联盟，其主要举措应在于：

　　首先，要求从观念上不要封闭，企业组织不再是一种固定的结构模式，易变和高弹性成为现代企业组织特征。过去那种规模无论是大是小的运营企业，都必须有全套的职能结构已无存在必要。企业要更加重视核心能力与竞争优势的培养，在对业务流程和经营过程重新设计与审视时，充分利用外部资源，实行业务外包策略，在内外资源的整合中实现优化经营。

　　其次，要充分利用网络等信息工具，通过相互的沟通与谈判，与其它企业结成紧密的合作伙伴，建立高速化、网络化、动态化的企业联盟。通过企业联盟集合双方企业的核心资源，形成核心优势群；实现资源共享，优势互补，从而降低交易成本、快速响应市场，达到合作“双赢”。

　　再者，在联盟企业的管理方面，要优选合作伙伴，建立严密的合作机制。实现紧密协作的供应链管理，全面应用电子商务，保证物流、信息畅通无阻。各合作企业都必须以客户需求为出发点，实行客户化的定制运营，达到与最终需求同步，快速满足市场需求。

　　敏捷运营方式

　　快速响应市场，满足电信客户的多元化、个性化需求，就要改变企业传统的生产运营方式，实行敏捷运营(AM)方式。传统的大规模流水运营制是一种批量生产运营制，因其业务老套，缺乏创新，已不能满足客户多元化、个性化的需求。实行敏捷运营方式，则要求：

　　第一，电信运营企业应在成组技术(GT)的基础上，建立多品种业务系列，类似于流水运营的短时柔性生产单元制(FMC)，实现大规模的量身定制，快速满足客户需求的变化。

　　第二，要提高纵向的运营速度，实行集开发、运营和市场营销于一体的准时运营制(JIT)和精细运营(LP)，在上道与下道工序之间实行看板管理，保证每一个业务的顺畅有序流动，能不断消除运营中的资源浪费与设备闲置。业务一旦办理完成，客户很快就能享受电信服务。

　　第三，要尽量减少运营过程中的纵向层次环节，通过网络协调设计，广泛采用并行工程，提高运营速度。

　　第四，追求快速运营的同时，还要追求最佳的运营效果，在运营管理方式上要将运营、信息与管理技术融为一体，实行以物料需求计划(MRP)的供应链管理(SM)；力求达到运营“零库存”、质量“零缺陷”、业务“零周期”、服务“零投诉”的“四个零”要求。

　　网络化营销系统

　　快速响应客户需求，必须改变传统的营销方式，建立以网络为基础的快速营销系统，实现电信运营企业与客户之间的“零距离”。

　　第一，企业通过建立电子商务系统，实现企业与客户之间的双向沟通与交流，对客户的需求作出快速反应，实现网上营销与窗口营销并重。

　　第二，通过搭建的企业业务平台、用户个性化定制平台，能迅速满足不同客户的需求。

　　第三，建立面向客户的电子咨询系统、客户服务系统、客户反馈系统，对客户的售前、售中、售后服务要求能迅速作出反应，并付诸行动。

　　第四，建立网络化、实用化、快速化和全方位的业务分销渠道与服务网络；使客户在任何时候、任何地方，都能快速便捷地得到实际的业务与售后服务。

　　第五，建立客户档案管理系统，随时掌握客户需求状态，主动询问与征求客户意见，实现关系营销，提高客户忠诚度，巩固老客户。

　　有效的CRM解决方案

　　与网络化营销系统相匹配，实现电信运营企业有效的客户关系管理(CRM)解决方案。CRM应用软件是多种功能组件、先进的技术与多种渠道的融合。功能组件主要关注三个领域：营销渠道、客户档案和销售服务。它包括：统一的信息库、交流管理、执行支持、交易处理、流程管理。因此，企业在系统方案选择时，应综合考虑最能影响电信客户服务水平及运行能力的功能特征，这通常也是技术难度较大的关键部分。一个有效的电信CRM解决方案，应具备如下条件：

　　第一，畅通有效的客户交流渠道。在通信手段极为丰富的今天，关键是如何将面谈、电话和网络(Web)访问等交流渠道协调起来，使客户既能以自己喜好的形式与企业交流，又能保证整个系统信息的完整、准确和一致。这就要求企业完整地认识整个客户服务周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。然而，这一切的实现需要企业有专门的部门与人员从事相关工作，需要有复杂而稳定的先进技术平台。

　　第二，对已获得信息的分析处理能力。面对浩如烟海的市场信息，没有一个完善和智能的分析系统是不可想象的。CRM不但支持帮助业务流程自动化，而且在于有成功的数据仓库和数据挖掘，成为管理者作决策的分析工具。最近，国际数据公司(IDC)对亚太地区300家企业所作的一份抽样调查中显示，有超过2/3的受访企业，在两年内会进行决策支持技术的投资。从CRM中所搜集的资料是最能帮助企业了解客户需求的，所谓的“一对一行销”也是重在了解客户的需求，以便投其所好，促成交易。

　　第三，对互联网的全局支持。随着互联网成为沟通全球的重要手段及电子商务的普及，这一点变得愈加至关重要。

　　第四，CRM必须与后台的企业资源计划(ERP)很好地集成整合，才能发挥最大的效果。能够把前端和后端的管理系统完全整合在一起的企业，将是未来几年市场上最成功的赢家。

　　业务流程再造

　　快速反应市场，要求电信运营企业整个业务流程各环节能快速反应市场，任一环节的受阻、缓慢和低效，都会影响到整个企业的反应速度。所以将企业的组织、维护、运营、营销等众多业务流程进行再造，是提高企业整体快速能力的关键。

　　流程再造(BPR)，要坚持以客户为中心，将客户需求作为电信业务流程的起点，对客户牵动的价值链而引起的流程各环节的价值进行分析、评价。

　　首先，在对现有业务流程进行重新审视与全面检验的基础上，重点分析流程中那些结构复杂、层次多、手续繁琐、信息传递慢、效率低、对市场反应迟钝、阻碍企业发展的业务环节，并将它们作为重新设计或流程改造的关键对象。

　　第二，业务流程的改造，在全面可行性研究和企业运营成本——效益分析、方案评价的基础上，重点实现对市场反应的敏捷性，“快”字当头。因此，电信运营企业要广泛借助现代科技、信息、管理等技术，对现有业务活动、流程进行科学合理的整合、精简、分散、调整或废除，采用新观念、新技术、新方法，促使企业业务流程得到根本性的改变；以期在业务成本、质量、服务和速度等方面能适应市场的变化。

　　第三，流程再造，在快速反应客户现实与潜在需求为目标的同时，要具有系统性、战略性和预见性；使业务流程具有高度的动态柔性，以实现流程系统不断改进，适应市场新形势和自我更新。同时要提倡流程再造的创新思维，营造团队精神。

　　(本文作者单位为南京邮电学院工商管理教研室、河南省三门峡通信公司渑池分公司)

　　(出自《中国电信业》)