本刊记者 刘启诚

　　信息产业部在年初提出了建设“电信强国”的目标。打造一流电信运营企业，尤其是培育成功的跨国电信公司成为目前国内几大电信运营商共同的目标。近两年来，中国网通一直致力于企业的内部融合重组工作。融合了吉通，成立了北方、南方、国际三大公司，以“融合创造力量”为理念，网通积极稳妥地完成了融合重组的一系列工作。

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　　但是，正如中国网通总经理张春江在“2004年网通集团工作会议”上所说的，融合只是中国网通走向强大的第一步，融合之后的任务更加艰巨。对于网通集团来说，改制上市比融合重组更重要、难度更大。张春江说，改制上市如果取得成功，不仅可以使网通在资本层面彻底融为一体，实现一体化运营，而且还将为网通实施“走出去”战略打下基础，实现企业体制创新的一次飞跃。

　　“融合、改制、上市”是中国网通目前实现“做大、做强”目标的前提条件。2004年，将是实施这一战略关键性一年，正如张春江所言，2004年是决战性的一年。

　　在今年2月召开的网通集团工作会议上，张春江明确指出，2004年必须优先解决四大方面的问题，这些问题解决得如何，将直接影响到网通的发展前景。

　　上市

　　对于网通来说，确保改制上市成功是2004年各项工作的重中之重。去年8月，在南戴河，网通集团党组会议确定了集团公司今后三年奋斗的目标，其中改制上市是首要工作之一。

　　网通集团上市的目的，一是实现彻底融合，在全集团公司业务、网络和人员融合的基础上，通过改制上市实现资本的融合，使网通集团在管理体制、运营机制及企业文化等在深层次上融为一体；二是引入战略投资者，建立多元化的股东结构和有效的法人治理结构，从而逐步解决大型国有企业的体制症结，使网通集团建立现代企业制度，为开拓国内外市场创造条件；三是以满足信息披露要求为契机，建立数字化、透明化、以市场为中心的管理机制，提高企业经营效率和业绩，增强企业的竞争力，摆脱目前在国内行业竞争中的不利地位；四是增强企业的融资能力，提高网通集团在境内外资本市场的知名度，为实施“走出去”战略、参与包括企业并购在内的资本运作打下基础。

　　因此，上市必须与改制紧密结合起来。张春江说，网通在上市前要加快建立先进的管理制度，重点是完善现代的治理结构，建立严谨的“三会”制度。通过制度约束，激励管理层把包括国有资产出资人在内的股东利益最大化作为经营目标。建立战略、计划、建设、财务、预算及业绩考核一体化的管理体系，确保重点业务的快速发展，不断提高企业效益。试行市场化用人机制，建立科学的职位体系和以绩效为导向的薪酬管理体系，逐步推行职业经理人制度。深入搞好维护体制、营销体制、财务体制和主辅分离等重点改革工作，有计划、有步骤地推进企业信息化，实现共享服务机制，将财务、人事、采购、维护和产品研发等逐步实行集中化管理。

　　为了做好改制上市工作，张春江强调，第一，要密切合作。改制上市本身是一项系统工程，需要不同单位的很多同志根据总部的安排，分别完成自己承担的任务，因此，在工作中必须充分发挥团队力量，加强合作，决不允许扯皮推诿。第二，要狠抓落实。事无巨细，都应落实到位，任何单位和人员都不得以任何理由敷衍塞责，贻误上市工作的大局。第三，要加强沟通。改制上市工作目前总体上进展顺利，但不可避免地将会发生这样那样的困难和问题，面对困难和问题，要及时反馈报告、加强沟通，以便采取进一步对策，不允许瞒而不报。

　　增盈

　　作为四大国有(或国有控股)电信企业中惟一一家亏损企业，网通在市场竞争中处于非常被动的局面，如果这种局面不能够尽快扭转，将对企业的发展造成致命的硬伤。如何扭亏增盈，将直接关系网通集团的发展前景。

　　国资委领导曾多次强调，一个企业在行业中如果不能够进入前三名，那就应当被淘汰。不愿意在竞争中被淘汰出局的网通，将实现扭亏增盈作为今年的工作的重点之一。为了实现这个目标，张春江要求网通集团的全体员工都要有强烈的进取精神，通过努力，实现网通集团的跨越式发展，成为行业中的佼佼者。张春江说，2004年网通集团从上到下要认真转变观念，树立以经济效益为中心的经营管理理念，大力增加利润，提高净资产回报率。网通北方的10个省级通信公司，要打好扭亏增盈攻坚战，实现盈利。网通国际要积极开拓市场，确保有所盈利。网通南方则要努力开源节流，减少亏损额。

　　业务

　　作为固网运营商，网通今年将重点抓好三大业务的发展：固话放号、小灵通和宽带接入业务。本地网收入占网通集团总收入80%以上，重要性不言而喻。本地电话放号工作多年来是网通公司的重中之重，张春江要求北方10省立足做好固定网运营企业，利用自身优势，深度挖掘固定网庞大的网络资源和客户资源，盘活存量、激活增量，把市场做深、做细，保持持续稳定增长。小灵通业务的发展喜人，要坚持有效益的增长，今年将重点发展小灵通的短信业务。固网公司增强自身竞争力的法宝是尽快推进宽带化，张春江说，网通集团作为面对最终用户的基础网络运营商，要充分发挥自身优势，协调上游的设备制造商、下游的ISP和ICP，进一步延伸和构建完整的互联网产业价值链，开拓新的业务增长空间。要继续搞好骨干网和出口带宽的建设和优化，保证宽带业务的发展需求。建立全国和各省相互协调的互联网服务平台，为各类ISP和ICP提供开放、平等的接入服务，实现“一点认证、全网通行、一点接入、全网服务、一点结算、全网受益”的目标。

　　此外，要加强内容开发和服务，“九州在线”要联合有实力的内容提供商，集中开发、包装、推广一批全国性应用项目，扭转目前的被动局面，使内容服务逐渐成为网通集团的一个业务增长点。

　　改革

　　虽然近年来国内电信企业公司化改革取得很大成绩，网通集团也在竞争中学习竞争，增加了实力，但张春江认为，网通集团的内部体制同当前所处的市场环境，同实现改制上市、扭亏增盈的目标还存在很多难以适应的方面。

　　因此，2004年，网通集团将在四大方面深化内部改革，建立起更加富有竞争力的新型体制。

　　一、改革运行维护体制，有效利用基础网络资源。

　　2004年，维护体制改革的重点任务是，通过维护集中管理的改革，大力强化网络维护工作对市场竞争、改善服务的支持力度，不断提高网络运行维护效率，进一步降低成本。要减少网络层级，积极在长途交换网引入动态无级技术，逐步建立起一个独立的、能够自主管理、动态无级的长途网，要以集中进一步推进集中维护管理，分阶段建立OSS运营支撑系统，从而建立“一点受理、全网实施”的快速响应运行维护服务系统，缩短服务响应时间和应急处理时间。要初步建立面向集团内部和对外经营的基础网络成本核算、分摊、控制和结算模型，加强备品备件的集中管理与调度，对部分不适应市场发展的业务网如电报网等要逐步退网或缩减规模，有效降低运行维护成本。同时，加强对下一代网络(NGN)、中国下一代互联网(CNGI)等的跟踪研究，开展相应的商用试验。

　　二、构建面向市场、面向国际化的财务管理体系。

　　张春江说，根据网通集团改制上市工作的进展和国家国有资产管理体制改革的最新要求，网通公司要不断增加财务调控能力，积极建立与国际接轨的新型财务管理体制。对新成立的网通北方、网通南方和网通国际三个公司实行“五个统一管理”，即全面预算管理的统一、会计核算制度的统一、统计信息管理的统一、财务考核体系的统一、投融资管理体制的统一。从而在满足国家对中央企业监管考核要求的前提下，积极构建面向市场、面向国际化的财务管理控制体系，确保企业价值的最大化和国有资产保值增值。

　　三、面向市场竞争，搞好营销体制改革。

　　张春江说，网通现行的营销体制仍带有比较浓厚的传统体制色彩，存在诸多与当前市场竞争很不协调的问题，主要表现在管理机构规模过大，营销组织多头指挥，层次繁多，市场反应速度慢，市场策划、业务营销和客户服务相脱节，对客户服务的保障不力，对大客户的服务专注性不够等。这些都同日益激烈的电信市场竞争不相适应，必须加大营销体制改革力度，适当将部分技术业务力量从运维部门配置到营销部门，在推进集中维护改革的同时，强化一线的营销力量。要实现机构扁平化，提高对市场变化的反应能力。

　　四、认真落实国贸企改[2002]859号文件精神，确保主辅分离改革成功。

　　主辅分离，辅业改制的核心目标，是通过主辅分离和辅业改制，做大做强主业，放开搞活辅业，积极为辅业员工创造再就业、再发展的机会。整个目标是国家对主辅分离、辅业改制的要求，也是集团公司实现自身发展战略的重要任务之一。因此集团公司从上到下各级企业领导，都要树立以人为本的观念，服从集团利益最大化的大局，积极稳妥地做好辅业改制工作。