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亚信渐悟并购整合之秘 十年经历3次并购重组

http://www.sina.com.cn 2004年04月17日 16:26 经济观察报

  本报记者 徐淑琴 北京报道

  尽管并购重组正在成为许多国内企业追求快速成长时优先考虑的选择(另两种方式是自身内部扩张和联盟),但有调查数据显示,50%以上的并购与整合重组都是不成功的。专家认为,并购的成功取决于正确的并购策略,并购后整合重组的成功则取决于收购方和被收购方彼此良好的融合,而不成功的原因则无外乎是出于各种原因没有达到以上的两大基本条
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件。

  我们可以通过亚信公司的三次并购重组来求证这一专家观点。以互联网系统集成起家的亚信公司在过去十年中经历了三次并购重组,实现了当前以电信业务为发展主线的战略转型。亚信的第一次收购是在1998年11月,以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权收购杭州德康公司,希望进入到无线计费领域,实现由互联网系统集成商向软件商的转型,结果由于缺乏清晰思路和操作经验。收购未达到预期目标;2002年1月,亚信以总金额4730万美元、62%现金和38%股票的方式,全资收购广州邦讯科技有限公司,一举成为无线通讯运营支撑系统BOSS领域的领先提供商,成功实现了由单一数据业务向全电信解决方案提供商的转型;2003年10月,亚信以645万美元的现金和价值255万美元的股票,总共900万美元的代价,收购了注册地在香港的太平洋软件(中国)公司核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商业智能)业务资产。凭借此次收购,亚信力图进入快速增长的HRM和BI领域,实现其走出电信跨行业发展、成为企业信息方案提供商的战略转型目标。

  在历经第一次的挫折教训、第二次的磨练成熟之后,进行中的亚信第三次并购在其主事者、亚信副总裁李建波看来进展“非常非常顺利”。亚信的并购整合可以说是一个渐悟的过程——亚信渐渐领悟到并购整合的成功取决于清晰坚定的并购意图与深入精细的整合操作。

  德康与邦讯的得失

  1994年,亚信的定位是做Internet,到1998年,亚信已在互联网系统集成领域占有60%以上的市场份额,此时亚信面临的挑战是系统集成对硬件厂商的依赖性太强,而硬件的利润率正面临大幅下降的潜在威胁。为此,亚信开始考虑转型。不过,当时的CEO丁健在对已成为主流收入但前景迷茫的系统集成的投入方面不够决断,亚信内部也一直在讨论到底应该坚持做互联网,还是做软件。在战略目标还没完全想清楚时,亚信就并购了德康,结果是,亚信的资源很难向德康投入,德康的计费软件业务也很难纳入亚信的整体版图运作,当然也就很难快速增长。这种战略上持续的摇摆状态后来一直被丁健引为在位CEO期间的憾事之一。

  同时,由于缺乏经验,两间公司在整合方面也相当粗糙。当时亚信处在探索专业化管理的初期,一方面,亚信对并购后的德康提出了较高标准的专业化管理要求,让德康的管理层和员工很难快速适应;另一方面,亚信自己储备的专业化管理人才还很少,派到德康去的人在管理方面也并不熟练,这样双方沟通起来就很不顺畅。另外,亚信无人精通无线计费领域,既不熟悉德康的产品技术也不熟悉它的客户,而德康的许多关键技术人员由于对业务和自身前途缺乏信心纷纷流失。

  在德康并购案中吸取了教训的亚信,在2002年1月收购邦讯时表现得更加沉稳。据李建波回忆,亚信当年的核心战略思想,是希望能够成为在中国电信业和BOSS运营支撑系统方面的领先者,但以亚信当时的市场份额,要做到这一步,需要的时间会很长,而且市场不一定给亚信这样的机会,所以亚信选择再次并购。

  鉴于上次的教训,亚信这次在战略方面的选择非常清晰,对并购对象的选择也相当谨慎,在考察阶段就对几个候选者进行了仔细深入的了解,选择了双方文化具有融合性的邦讯公司,并迅速派遣了优秀的管理人员过去,合并先从行政、人事、财务等业务支持部门开始,随后扩展到客户、市场、销售、研发等核心业务部门。组织结构很平稳地实现了过渡,并赢取了上海移动和浙江移动等9省BOSS系统项目,接近市场40%的份额,位居第一。值得一提的是,亚信此次的并购团队在专业化程度上大大提升,负责人包凡此前长期从事投行业务,可说是并购领域的专家,同时也长于与人沟通,结果邦讯的核心人员都留了下来。

  太平洋软件:顺利的开始

  2003年,亚信确立了新的战略目标,即从全电信的角色转成一个全面的企业信息系统解决方案的角色。当年10月,亚信收购太平洋软件核心HRM&BI业务,组成了企业信息方案事业部,公司变革迈出了很坚实的一步。“当初选择并购太平洋核心业务,是因为亚信看到太平洋的HRM软件产品设计框架比较先进,包容了很多人力资源管理理念”,良好的开端和过去半年的顺利整合让当时负责并购整合和业务的企业信息方案事业部总经理李建波对此次并购充满了信心。

  李建波认为,整合过程中最重要的事是人员安排,要让新进来的人尽早地融入新的组织当中。像亚信这样的高科技公司的财富就在于人,每一个解决方案的组织、设计、包装、实施都要依靠专业人士来完成,这和其他公司买一个工厂或者是买一个专利产品有非常大的差异。为了尽快完成过渡,并购后的亚信从管理流程对新员工的薪资、福利进行了统一,明确了新的组织架构和关键岗位的人选,并为各个层次的组织和员工设定了清晰的目标。到目前为止,从太平洋软件整合过来的60多名员工,在前四个月离职的人员只有5名,都不是核心人员,业务骨干没有一个流失。

  “整合应快速推进还是缓慢过渡,这没有什么一定之规,要视情况而定。有一些事情,我认为要快”,李建波说,“第一,沟通要快,沟通的实时性其实是很重要的;第二,既然是整合,就是组织整合,新的组织的设计也不宜太慢,不清晰的状态会加剧团队不稳定的感觉;第三,在员工的薪酬福利政策的调整方面也应该快,因为这也是大家最关心的。”

  在李建波看来,组织的平稳过渡是整合过程中最困难的事。“如何让整个团队在最短时间内认同新的业绩目标,如何完善、充实新的团队,使其具备达成业务目标的能力,这些都是非常大的挑战。”

  从2003年10月23日亚信对外宣布并购,到12月4日太平洋软件HRM&BI团队正式进入亚信,半年过去了,亚信的这次并购整合进展相当顺利,不但没有出现由于暂时的混乱带来的销售业绩下滑的现象,反而在HRM&BI两条产品线上都有不小收获,连续签约国航、中国钢铁协会、鞍山钢铁集团、盐田油田等项目。大部分的客户都表示,太平洋HRM&BI能够有机会带着原来的解决方案接入到亚信实力更雄厚的平台上,是一件好事。

  尽管对邦讯和太平洋软件HRM&BI业务的并购整合到目前为止进展很顺利,但李建波认为应该看得更远:“一个企业的并购,尤其是战略性的并购,它的影响是很长远的,不是在并购一年、六个月之后就能评价它的。亚信的后两次并购,都是战略调整的一个手段。它们在亚信战略转移的过程当中是不是真的有效,可能还要再过一段时间才能判断。”


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