彻底调查：第209期

　　可以预见，我国3G牌照发放后，伴随着网络层面的演进，我国的通信市场即将出现几家全业务运营商的竞争格局，根据WTO的承诺，2005年后我国将放宽对外资在电信领域的投资比例至最大程度，国际运营商进入国内通信市场已经是不争的事实。

　　在电信市场方面，成熟市场经济国家的运营商已经为我们提供了某些值得借鉴的范例，他山之石可以攻玉，本文以日本DoCoMo公司为例，谋略剖析DoCoMo公司的战略管理与业务模式，为我国运营商提供有价值的借鉴。(彻底调查)

　　以下为分析文章全文：

　　2003年，国际电信产业随着互联网泡沫的破灭而走向“低位盘整”阶段，欧洲运营商又因为过早和过多的3G牌照投资而雪上加霜，然而在国际电信产业一片萧瑟的大趋势下，也不乏基本面保持良好的公司。韩国SKT在强烈的数据业务和国际化战略的驱动下，ARPU出现了逆风飞扬的趋势，美国的Verizon在激烈的市场竞争之下创造了EPS=$3.05的佳绩，日本的DoCoMo在I-mode模式的帮助下成功地构筑了移动网络生态系统中的价值链条，在激烈的电信市场竞争中和严格的监管政策之下，依然显示出强劲的增长潜力。

　　可以预见，我国3G牌照发放后，伴随着网络层面的演进，我国的通信市场即将出现几家全业务运营商的竞争格局，根据WTO的承诺，2005年后我国将放宽对外资在电信领域的投资比例至最大程度，国际运营商进入国内通信市场已经是不争的事实，对于监管当局，会比以往更加注重游戏规则的公平，意味着政府与市场之间存在更多的“博弈”过程。

　　市场竞争的加剧，我国的运营商如何从容应对，如何在国际化愈加强烈的今天面向市场获取领先于对手的竞争优势已经是迫在眉睫的问题。如何构建自身战略管理体系，如何找到自身的差异化的战略定位，如何寻找与构建自身商业模式，是解决以上问题的必由之路。

　　在这方面，成熟的市场经济国家的运营商已经为我们提供了某些值得借鉴的范例，他山之石可以攻玉，本文以日本DoCoMo公司为例，谋略剖析DoCoMo公司的战略管理与业务模式，为我国运营商提供有价值的借鉴。

　　日本DoCoMo公司的战略管理与绩效表现

　　日本DoCoMo公司成立于1992年，与中国的移动运营商相似，走过了从垄断到竞争的过程，经过十几年的快速发展，目前总资产达到605多亿美元，是日本最大的移动运营商，移动市场份额达62%左右。

　　1.优秀的绩效表现

　　领先的移动市场占有率：如今，日本的移动市场蜂窝电话的渗透率已达到55%左右(加上PHS制式的无线市话达到60%左右)，根据国际资本市场的视点，日本移动市场已经进入成熟期阶段。但从图1我们可以看到DoCoMo公司的移动市场占有率却远远地领先于竞争对手，基本保持了近60%左右的绝对竞争优势地位。

　　稳定而持续的收益增长：如图2，DoCoMo公司连续5年的经营业绩所示，我们可以清晰地看到DoCoMo公司的发展历程，运营收入、运营成本与运营利润基本保持了稳定持续的增长态势，这从资本市场来看的确是很好的基本面。

　　良好的偿债能力：就财务风险与偿债能力而言，我们可以从图3看到DoCoMo公司的流动比率在1左右波动，表明公司长期保持了良好的偿债能力，资金流量充足。

　　总体ARPU保持平稳：资本市场高度关注的ARPU值在DoCoMo公司得到了有效控制，这一点从图4可以看出，总体ARPU在I-mode的数据业务的强力拉动下保持平稳，而I-mode用户的ARPU则是持续走高的。如果市场培育和启动较好，则ARPU有望逆风飞扬。

　　综上所述，从主要经营业绩我们不难看出，DoCoMo公司的绩效表现是优秀的，运营效果是比较理想的。这些业绩的取得除了得益于日本电信产业的高速增长外，同时与DoCoMo公司优秀的战略管理能力是密不可分的。

　　2.先进的战略管理

　　(1)清晰的战略定位

　　DoCoMo公司面对世界通信市场的消费需求变化明确提出多媒体，无处不在和全球化的战略判断，并将自身定位为3个维度的圆心，进行公司的战略构想，即多媒体发展方向是From Voice to NON-voice，全球化则是从国内到国际，无处不在则是TO anything mobile(见图5)。清晰的战略充分表达了公司的发展远景。

　　(2)量化的战略目标和发达的分析系统

　　基于产业市场的竞争格局和自身的核心能力以及资本市场的要求，DoCoMo公司决策层抓住关键的能够集中体现公司战略目标的KPI，制定量化的并可操作的战略监控指标体系，以促成公司战略目标的达成(如2003年决策层的战略目标为EBITDA margin>35%，ROCE>20%等)。另外，从诸多的资料分析，DoCoMo公司的信息化投资在逐年提高，从战略管理角度看，这为提升公司的运营效率和及时反映公司的战略招待效果提供了重要的客观基础。借助信息系统，公司能够迅速发现自身的战略误区，同时也是进行战略评估的主要工具。可以这样说，DoCoMo公司合理量化的战略目标与完备发达的分析系统，不仅为公司的战略实施指明了方向，同时也为公司的战略管理提供了强有力的支持。

　　(3)文化与战略的整合

　　围绕着自身的战略构想，DoCoMo提炼出公司的核心经营理念——开创新的通信文化世界，并把客户和员工作为文化的基点。这一公司哲学使“最大限度的客户满意”成为全员工作的中心目标。这种超越了常规的思维模式和企业精神，驱动着公司连续进行反映市场需求的流程再造与战略执行。在DoCoMo，文化与战略实现了有效的整合，激发了公司全员的巨大潜能。

　　(4)战略执行——构建特色的业务模式和价值链条

　　在具体的公司战略执行中，DoCoMo公司通信技术为底层平台，通过构建新型移动通信产业价值链来实现自身的战略目标。随着通信技术的发展和生活质量的提高，人们对通信的需求不仅仅停留在原始的话音需求的水平之上，因特网使人们自然想到用移动的方式实现计算机的便利。这样在话音通信基础上的数据通信成为新的需求热点。DoCoMo敏锐地捕捉到了这一市场需求，基于2G通信技术提出了I-mode品牌的相关业务，将终端制造商，内容提供商(CP)直接地与用户“集成”在一个价值链生态系统中(见图6)。

　　I-mode模式中，DoCoMo很好地控制了价值链中的成员。具体而言，DoCoMo通过设计为用户定做特定的终端，用户再通过DoCoMo的网络使用内容提供商提供的内容服务。DoCoMo代收I-mode费用并与CP进行分成，这样，这一生态系统以DoCoMo为中心牢牢建立起来。DoCoMo只需发展更多的CP(如在线游戏、娱乐网站、视频下载等)加入其中，这样在互联网泡沫中幸存下来的网站顺理成章地成为I-mode模式的成员，在三网合一的演进中成为共生共存的生态链条。内容丰富了，业务形式花样百出，随便创造个品牌，也许就会火爆起来。真可谓业务多多，组合多多，品牌多多。随着网络性能的提高可以不断壮大和丰富I-mode的内容，真正实现多媒体，无处不在的理想境界，而在这一生态系统中，DoCoMo公司只要稍作理念上的引导，一种新的通信价值概念和游戏规则就会形成。

　　DoCoMo带来的启示

　　DoCoMo公司的战略管理特色为国内运营商带来以下三点启示。

　　第一，在市场变化带来的不确定性越来越强的情况下，制定中远期战略，进行战略管理。听起来似乎颇有务虚的“嫌疑”，然而对于我国从计划经济转型的运营商却具有非同寻常的意义。

　　第二，良好的战略执行除需要必要的量化目标做引导外，良好的现代企业管理制度与平台则是运营执行中必不可少的软环境。

　　第三，良好的制度与平台对于公司的战略管理就如高速公路两旁的护栏，它仅能保证旧中国车按照既定的战略方向前进，却不能保证战车以最有效率的方式运行，文化则能在很大程度上弥补制度的缺陷，将企业给员工的承诺变成员工为企业创造价值的精神理由和动力。

　　此外，DoCoMo公司I-mode模式的成功对我国运营商具有很强的借鉴意义。I-mode模式是一种网络经济时代的创新，但互联网的破灭告诉我们仅仅有IDEAS是不行的，想形成一种经济必须要有一种能够引导并满足人们新的需求的盈利模式。市场中没有免费的午餐，好在人们的消费需求总是变化的，这就需要我们不但要有Strategic Sense外，还必须要有“创造概念，制造流行”的功夫。在这方面，走在前面的DoCoMo的业务模式创新给国内运营商树立了很好的标杆。在这方面，中国移动的“动感地带”、中国电信的“互联星空”都与I-mode有异曲同工之处。当然，我们在借鉴I-mode成功之处的同时并不意味着I-mode就没有问题了，也不能说DoCoMo在海外拷贝I-mode就必然成功，我们也将地DoCoMo的国际化战略绩效拭目以待。(作者：信息产业部电信研究院企业管理研究所岳生秦锐)