中国员工的最高收入华为人在大阳台上晒钱_通讯与电讯_科技时代

中国员工的最高收入华为人在大阳台上晒钱

http://www.sina.com.cn 2004年03月14日 10:59 北京娱乐信报

　　华为无疑是中国最优秀的企业之一。15年来，华为伴随着中国企业的市场化、国际化进程，风风雨雨，一路行来。迄今，华为已取得了令世人瞩目的成就，由于华为的卓越和低调，太多的人想了解一个真实的华为。

　　作者汤圣平在华为工作了6年多，辞职后惟一想做的一件事，就是潜心花一年的时间，写一本关于华为的书。

　　风光华为：中国员工收入最高的公司

　　华为总经理任正非在创业初期曾说：我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把钱放在上面晒晒。人家说到做到。

　　中国发展到今天，人才已经形成了一个开放的市场，IT业更是如此，IT业的人才已经开始国际化了，IT业中有多少“海归派”“中飘族”啊！既然是市场，最核心的杠杆是什么？价格。员工的收入就是价格。相对来讲，如果市场信息是充分开放的、共享的，收入高的人一般是价值比较高的人。人们传说，在华为公司干上5年的中层干部可以买艘游艇！

　　企业管理很复杂，但核心的东西有时又很简单。让人家勒紧裤带拼命工作，你把管理做成麻花辫也没用！好了，我现在开始说华为公司员工的收入。

　　在华为，只要是本科毕业年薪起点就在10万以上，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，这些都是对外明确宣布并且全部执行的，光这个比重就在85%以上。约7000人的一线市场人员和用服人员，近10000人的研发人员都是在这个圈子里，加上虽不是本科毕业但也有一定职位和工龄的，总的比例不会少于90%。至于工作一两年后达到20万以上是很轻松的事，近两年内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到15万却不是难事。在华为，年收入在50万以上的以千计；年收入在100万以上的以百计；其他10%的人，虽没有10万，绝大多数也不会少于5万。连华为的司机月收入都是5000元，要知道华为的司机主要不是给领导开车的，而是给员工服务的，华为的领导几乎全是私家车，自己掏钱自己驾驶。

　　华为在深圳产生的消费拉动是其他企业无法比的。试想全国有哪个企业有接近2万个收入都在10万以上的员工，他们的年龄多数在30岁以下。在深圳，华为的私家车数量众多，档次较高。在华为有一句话叫“是华为人就能买得起别克”，这话说得有点不够含蓄。可但凡在华为工作三四年以上的员工，买辆别克车一般是没问题的。

　　有数据表明，华为公司当初所在的南山区就是因为华为人的大量租房，整个区的房租急涨了10个百分点，大冲村的农民靠出租而发财，听说华为要搬到龙岗后，立刻就有一些人到附近去造房子，说造好后专门给华为员工租住。深圳高档楼盘开盘，一定有华为人过来集体采购，很多地产商索性事先就专门制订好对华为人的打折措施。

　　发烧华为：见人都是“总”

　　在华为，见人就喊“总”肯定没错，就像刘姥姥进大观园，你见到的人很有可能就是总。即使不是“总”，你喊他“总”，他也不会诚惶诚恐，大家已经习惯了，因为在华为，“总”实在不是什么令人敬畏的称呼。

　　华为的职位实在太乱了，1998年华为搞工资体系的时候，“普查”当时现有职位，居然发现名称有上千个！顾问公司HAY曾建议华为整理自己的职位体系，把名称规范化，华为内部也有这方面的动作，但根本控制不住。原因是HAY公司还没有搞清楚华为的“任命文化”：职位名称拟订通常在各个部门，甚至在最基层的仅有几个人的部门。人们根据业务需要随便就能制造出一个动听的“官”名来。华为在职位名称上呈现出两个特点：

　　第一是官多。2000年前，刚来的员工也能混个工程师当当。似乎不管是谁，只要他吃了华为几天饭，就化蝶为工程师了。我在1997年的3月份，也就是工作半年后，就混了个高级工程师当。工程师是不是官呢？华为公司爱学习各种文件，学习通知中爱说“科长级以上级别的人必须参加”，请教了领导，领导有些为难，最后说，科长就等于工程师吧，因此部门10个人，8个人都以科长身份参加学习。

　　第二是名杂。曾出现过这样的笑话。客户拿到华为某个办事处3个人的3张名片。第一张是办事处代表，这位就应该是华为在浙江的最高长官了；第二张是“管理代表”，这就有些头疼了，代表归他管，这算是啥官呢？第三张是“行政助理”。其实，他们之间的“三角关系”是这样的：办事处代表是一把手，管理全办事处100多号人；行政助理是二把手；管理代表是三把手，担当的是办公室主任的责任。

　　在一个仅仅百来号人的办事处，与“代表”有关系的还有：“客户代表”(原来负责各个地区的客户经理，华为改名旨在以客户为导向)、“定单代表”(负责合同的执行)等。

　　至于说到总裁下有总裁，部长下有总监，总监下有主任，主任下有部长的情况比比皆是，总经理、经理更是混杂其中，要想搞清楚华为的官僚体系几乎是不现实的。

　　如果不是“官”时，部分的“民”或许只是想得个名誉和尊重，既然是“官”了，他大概就不会如此驯服，也许会短暂沉默，时间长了，恐怕就不是省油的灯了。而且，依我对华为职位体系的了解，职位得到了提升，他的职位等级就要提升，他的薪酬等级就要变化，于是人工成本随着“官”的不断增加而一路上涨。华为这两年因为效益不好，“官”升了，工资没有跟上，但只是暂时的，终究要到位，毕竟这个人情华为总是欠着员工的。事实上，这两年，职责上没有多大变化的“官”们，因为没有在薪酬上体现他们的“提拔”而产生怨气，也在一定程度上降低了他们工作的积极性以及组织氛围。

　　失误华为：小灵通华为不灵通

　　2001年是冬天真正来临的一年。南北电信分拆，电信建设趋于饱和，购买设备大幅压缩，华为的销售步履维艰。其实，中兴通信受冲击更大，可PHS(PHS中文名为低功率移动电话。PHS系统是日本自行研发的数字式无线电话系统。其发射功率远低于一般的GSM移动电话，所以它是惟一可在医院使用的移动通讯系统。PHS最适用于频密的闹市区，可提供与GSM系统同样的功能)的适时杀出，给中兴注入了一针强心剂。

　　UT斯达康就不同了，它在短短3年里从一个华为根本就不放在眼里的小公司，一跃成为华为的主要竞争对手，在华为的竞争对手分析中，已经把UT斯达康列在中兴之前。面对有2000万用户的PHS，华为连一分钱都没有赚到。对于这样一个比较简单的技术，凭借华为的技术实力，可以在短短几个月内拿出产品，在市场上肯定会取得效果。2001年后，不断有客户惋惜地说，你们如果卖小灵通，我们一定买你们的。要知道，华为的客户关系平台就是一个硕大无比的机场，只要你有飞机，就能停泊。最要命的是，只有产品的合作才有关系的建立，华为丢失了产品，不可避免地丢失了关系，竞争对手正好利用这个产品成功地搭建了另一个“机场”。

　　如果故事到此为止也就罢了，战略总得有取有舍，天下美餐不能都由华为享受了。可此时华为人在小灵通摧枯拉朽的市场攻势下开始坐不住了。2002年下半年的一次会上，我听任正非说：华为没有投入小灵通的研发是明智之举，华为不能什么都做，华为的目标更加高远，华为集中精力在3G的研发上。我觉得说得很好，集中资源做一件大事是战略的法宝。但话说回来了，华为一开始应该进入小灵通的市场，我们内部传言，华为曾考虑做小灵通，后来可能出于PHS“技术层次”落后的原因而放弃了。如果是这样，华为的确犯了错误，华为的成功法宝不就是迅速满足客户需求，而不仅仅是技术领先吗？但是，既然没有做，即使错了，也不好回头，坚持走下去。

　　可是，另一边，华为已经开始亡羊补牢。

　　华为把赌注押在CDMA450上，什么东西？就是CDMA制式的小灵通，相对UT斯达康的产品，基站范围更广，投资更省。这是一个不错的技术和想法，新兴运营商，比如网通，对于这项技术是比较看好的。

　　华为各办事处的移动产品部在2002年、2003年的主要工作就是推动CDMA450的建设，华为希望通过它异军突起，在小灵通市场上分得一杯羹。不仅如此，华为更把它作为战略增长点，在小灵通市场上另起炉灶，如同CDMA之于GSM。但结果，国家信息产业部下命令，清除CDMA450。

　　作者简介：汤圣平，1974年出生。大学毕业后，在万科任职两个月。1996年1月28日进入华为，2003年1月28日辞职。2003年春节后开始创作《走出华为》，历时11个月完成。在华为工作期间，在人力资源部工作四年，做市场销售两年多。

　　《走出华为》汤圣平著中国社会科学出版社2004年3月出版信报记者赵明宇整理