本报记者 张翼 北京报道

　　“接手这个并购组成的全新事业部以来，每每会从睡梦中惊醒，很多事情一下子变得没有头绪。”坐在首都时代广场5楼亚信新组建的业务部门EIS(企业信息方案事业部)的办公室里，亚信企业信息方案事业部总经理李建波不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。

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　　作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似，亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。

　　并购发生在去年10月23日，亚信在隆重庆祝十周年之日，对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件(中国)有限公司的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产。凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的HRM和BI领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。

　　采访李建波时，他刚开完亚信公司的“管理委员会”，“过堂提审”中，李建波小心谨慎地向CEO张醒生汇报了他带领的企业信息方案事业部第一个月的业绩。

　　“磨刀不误砍柴功，短期内不会给李建波的事业部更多的指标压力。”说是这么说，事实上一月开始CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也总是希望能把刀打磨得更快些，业务快速发展起来。

　　“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。”有意思的是，李建波办公桌上堆放的资料主要也就是那两类：个人求职信、业务发展规划。

　　做了10年人力资源管理工作，李建波对人事问题最敏感，来太平洋软件公司后的第一天，他便主动约请核心部门员工，进行了一对一的面谈，近1周的时间里与50多人逐个交流了一遍。一上来，李建波就问员工，“你对这次并购怎么看？你个人有什么职业设想？对薪水待遇是否满意？”这期间，太平洋软件的5位员工，出于自身发展考虑，在一团和气中离职。

　　“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件HRM、BI业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。并购方亚信一点不轻松，跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。一月，李建波整合了亚信、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨，按照李的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。

　　亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总监，软件开发部支持了一个质量经理，建立了我们的质量管理体系。还有一个财务经理，帮助我们与亚信财务体系的接轨。”李认为，“亚信对我以及这个事业部最大的帮助是销售渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。”

　　“我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器，那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”

　　并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，比如石油、能源、交通等等。“尽快拓展市场，尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做强。”李建波坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。

　　今年年初，李建波顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队，就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。对于并购本身，李建波这样表达自己的观点，“我尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”

　　3月份，李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。”说这番话时，李建波露出了难得的笑容。

　　案例分析企业并购以后常常面临的两个方面问题：并购绩效问题、并购后整合问题。成功与否有待时日

　　首先，并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效，主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。

　　在本案中，亚信并购了太平洋软件(中国)有限公司的核心业务HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)，并组建了“企业信息方案事业部”。显然亚信此举是希望通过并购进入快速增长的HRM和BI领域，使自己从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移，并进一步提升企业的经营效益。不过，在案例中，我们也清楚地看到，尽管亚信的高层表示了，短期内不会给新成立的事业部更多的指标压力，但事实上亚信CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。因此，作为新业务负责人的李建波在面对亚信公司“管理委员会”的“过堂提审”显得小心翼翼。照他的话说：“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也是希望能把刀打磨得更快些，以期业务高速发展起来。

　　并购的绩效问题是所有并购者追求的目标和方向。研究成果显示，在成功的要约收购中，目标企业股东收益率为正30%，而在成功的兼并活动中，目标企业的股东收益率则相对低一些，为正20%。国外有学者曾对1962年～1985年间663起成功的要约收购进行研究，结果发现目标企业获得溢价的平均值在20世纪60年代为19%，在70年代为35%，1980年～1985年为30%。但是，需要在这里特别提出的是，上述研究都是基于并购成功案例的绩效研究。在现实中，大量的企业虽然也怀着美好的愿望进行了并购，结果却差强人意，实现不了预期目标的。下表是美国第一次并购浪潮的结果分析，从资料中不难看出，并购失败是普遍存在的，而且在有些行业失败的概率明显大于成功的概率。

　　国际著名咨询公司麦肯锡公司也做了类似的调查。结果表明，成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余属于成败难定的。麦肯锡公司还根据收购种类加以分类。当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率下降到14%。

　　所以对于亚信的这起并购案例是否最终能如愿以偿获得成功，取得并购绩效，现在下结论还为时稍早。因此我建议，亚信的管理者领导层要做好两手准备。

　　其次，任何企业在并购过程中不可避免的还会遭遇并购整合问题。一般说来，整合团队是连结收购方与被收购方的桥梁，是并购以后能否实现并购目标的关键。但是在收购中，企业常常会遇到的问题是，收购资产容易，“收购”一般人员也容易，但是“整合”起一支能实现收购目标的团队却很不容易。在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中，作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理李建波从“后方”到“前线”，在试图最大可能稳定军心、留住人才的同时，也在不断地处理个人求职信招募新兵。从这一点上可以看出他们在并购后整合团队建设中的困难。

　　在该案例中，李建波坐在办公室里，不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。这种并购后的在管理上不适应与辛苦是并购之中常见的。因为在任何一宗并购案例中，被并购企业在财务、人事、行政、研发、生产、营销等方面都有其特点与优点，有与收购方不同的地方，并有其存在的价值。但企业本身都是一个有机体，收购方“拿回”一个“异物”之后，并植入体内，自然有感到不适应的地方。至于是否能够适应，一要看收购方能否同化植入体内的“异物”，二是需要同化时间。

　　解决方案并购前进行人才储备、尽量了解目标企业；并购后进行有效的人员调整与激励诊治并购“后遗症”

　　对于并购整合，我们首先需要明确三点：第一是要树立只有整合成功才是并购成功的理念，这也是能够取得并购绩效最主要的条件之一；第二是企业的并购整合没有一个统一的模式，需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找，如传统行业中水电企业并购整合与IT企业的并购整合方式完全不一样；三是并购整合需要采取有形与无形两手管理，有形的指人员、资产、制度上的整合，无形的主要有文化上的整合。具体的做法有以下几点：

　　解决并购中整合团队缺少这个问题的方法是，企业在实施并购前要有一定的人才储备，特别形成一个接管团队。而且这个团队应该是理解收购方的理念与文化的。所有的收购行动开始之时都是一项极为机密的行动，通常只有最高决策人和企业骨干知道，所以储备团队的部分人员一定是由企业中特殊的骨干组成。也有可能是企业最高决策人将收购事宜委托给某个顾问机构，由收购方内部专为收购组成一个行动小组，并指派储备团队人员参加。如果收购在完成之前全部依赖一个“孤胆英雄”单枪匹马作战，可以肯定的是在收购后期及整合期间，团队整合肯定会遇到麻烦。要知道，即使有财务顾问的帮助，收购越向后进行越是繁琐，也越需要收购方的配合。如果没有储备人员参加，在并购进行中将会出现断层。所以在并购之前，储备一定的接管团队非常必要。

　　并购完成之前尽量了解目标。并购接管储备团队在并购过程中，如同侦察中的前期先头部队，深入目标公司内部，知晓对方的SWOT，并购方收购目标公司后，相对容易熟悉目标公司情况，可以很快地做出多赢的行动计划，发展业务，容易实现并购后的整合效果。

　　并购后的人力资源的整合问题对国内企业尤其重要。我认为至少要从两方面着手：一是人力资源调整；二是人力资源激励。

　　在人力资源配置上首先要将目标企业的人员分为三类：不接受收购方理念的、态度动摇疑惑的、愿意跟随的。对于不接受收购方理念的人员应该让其相对满意地离去，在亚信并购太平洋软件核心HRM和BI业务资产案例中，也是这样做的，如让部分员工离开。对于态度动摇疑惑的与愿意跟随的，要说服与诱导甚至于奖励，目的是稳定人才、稳定目标公司。在公司被收购以后，会有人员也因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。尤其对于经营不善的公司，收购者常会缩小营运规模并进行人员裁减，这对内部人员构成了心理上较为沉重的压力。但是对企业造成损失最大的，离职可能性最大的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。因此，收购方应尽快根据对公司内部人员特性的了解，制定出稳定人才的相应政策，配合有效的沟通，以解除他们的后顾之忧，激励职员在新领导下勤奋工作。当然，这种政策需要有实质性的激励措施，人总是很现实的，若有更好的任用条件，人才自然愿意接受。

　　在人力资源激励上，要给留下的人员一个美好的远景以及实际的改善，因为有效的并购是能够创造效益的，而创造效益主要来源于原来的企业员工。在本案例中，亚信也基本上是这么做的，如李建波特别提到，“一月，我们整合了亚信、太平洋软件的薪酬体系，原则是基本不降，与亚信的薪资体系对接，这边员工的整体年收入肯定会有所提高。”

　　同时，要注意的一点是，企业文化的内涵极为丰富，主要包括企业经营环境、企业理念差异等。在文化整合方面主要处理以下关系：承认环境差异，板正并购双方吃与被吃的观点、相互尊重。统一融合并购双方的企业文化标识，做到你中有我，我中有你，在内容上、形式上、标识上做到相互融洽，形成一体。制定出一套双方都可接受的新的规章制度等等。