□袁欣

　　“逐鹿中原”一语，对于今日的波导领军人物徐立华来说，除了惊涛拍岸般的壮怀激烈外，应更多一份雄姿英发的豪情。2003年波导实现了连续4年保持国产品牌手机销量第一。

　　在央视《对话》节目现场，徐立华说：“国外一些有几十、上百年历史的大品牌，积累了两三百年发展的沉淀，我们虽然改革开放只有二十多年，但是我们中国有五千年的文化，所以以五千年对两三百年，这个文化的底蕴应该也不成问题。”波导深深植根于这一文化底蕴，并形成了自己特色企业文化。

　　波导1999年9月拿到手机生产许可牌照时，无论品牌知名度还是企业实力都特别弱，几乎无人看好。徐立华似乎正陷入一场危险游戏。徐立华认为，品牌建设是一项长期的、循序渐进的并富有内涵的艰巨任务，是一个企业的产品或服务根植于市场的根本基础之一，但留给国产手机企业的时间有限，必须打破常规求发展。在对新市场开拓上至关重要的“知名度”上，要“跳跃前进，强行起飞”，否则就会延误战机，被竞争对手扼杀在“跑道”上。“垂直起飞”成为波导手机品牌的基本策略。从竞争的角度来考虑，这一策略为作为挑战者波导的重新定义了竞争的规则、参数和范围，并创造了新的竞争优势。

　　垂直起飞为波导创造的“后发优势”主要源自两大支柱性举措：技术借力、通路自主。

　　国产手机缺核心技术，不少国内厂家冀望于自主研发，想打技术牌。在寻呼机上打过技术牌的徐立华更看重的是机会成本，走了一条技术借力的路子，选择为法国幻影战斗机提供射频通信技术的法国萨基姆进行技术合作，以“双赢”的战略思维打破洋品牌树立的技术壁垒，一下子跳跃到一个较高的平台上与竞争者对话。“拿来主义”让徐立华走在了时间的前头，1999年5月，当其他企业还在苦等生产牌照的时候，波导的第一条手机生产线已经安装调试完毕；同年9月，当信息产业部颁发牌照的时候，波导已经生产出了两万多台手机，10月就批量上市，迅速抢占了市场先机。相比之下，那些自主研发的国产品牌在拿到牌照后大半年样机都难以面世，有的至今还在行业成长的“生死线”上挣扎。

　　徐立华认为，市场营销一方面要依靠销售渠道去做“硬推销”；另一方面必须依靠渠道的“增值能力”———售后服务去做“软推销”，因此特别注重加强波导客户服务中心建设，建立“星级服务”考核体系。2002年开始将更多的营销费用投入到营销服务网络的重新整合，对遍布全国的客户服务中心进行了统一的装修，统一配置了最先进的维修仪器与设备，对所有服务人员进行了专门的培训，真正做到将优良的服务延伸到每一个销售终端。徐立华说：“在巩固这个渠道基础上我们一定要加强研究开发，然后还要提高管理水平，降低成本，这样才能够在长远的产品上，在企业的经营上才能够立于不败之地，你光靠一个渠道，可能就是折腾一两年是可能的，你后面没有技术作为支撑，长远发展是有问题的。所以我是三句话，巩固渠道优势、加强研究开发、提高管理水平。”

　　从营销立身到科技固本，徐立华不断夯实“中国第一手机”的品牌基础，以图基业长青。

　　10年前，徐立华自己背着个包全国各地跑、卖BP机，在宁夏签了50台的单子，就高兴得不得了。为了企业的生存，就这样一点点去摩托罗拉等洋品牌的虎口当中去夺食。10年后，摩托罗拉的高管说，他们一直注视着波导的每一个举动，从波导身上学到很多。