【尖锋对话】CEO之道：像足球教练一样善于“找对人”

　　人才是公司最大的财富，但各个公司具体执行却不一样，西门子自己有一个衡量标准，同时结合当地人才的具体情况

　　本报记者 金错刀

　　《财经时报》：最近两年，西门子和其竞争对手都在经受电信低迷时期的考验。面对2004年，西门子(中国)会采取什么策略来应对市场变化？

　　贝殷思：面对2004年，我们对我们的所有业务表现都比较有信心，从电信方面讲，3G牌照在年底之前估计是不会发放的，3G牌照的发放比我们预计的要晚一些。2004年，除了自动化、医疗、汽车等，我们的交通技术集团、发电集团、输配电集团，目前看来前景都非常好。这也意味着我们要在中国采取一些新的行动，比较重要的是，我们会对较高端的研发领域进一步投资，我们在中国的本地采购量也会有比较大的提高。

　　《财经时报》：西门子在电力、自动化与控制、信息与通讯、交通、医疗、照明和家用电器等方面都有业务，这种多元化策略最大的挑战是什么？

　　贝殷思：西门子是一个非常多元化的公司，有人曾建议我们把医疗集团、交通集团卖掉，事实上，这两个集团是我们做得非常好的业务集团，每一个集团都属于技术含量较高的行业，都有一个技术发展周期，每个集团的周期可能处在不同的情况下。

　　对西门子而言，我们的业务周期处在不断修整的状态下，现在的业务模型和几十年前已有很大不同，就像一棵树，会越长越多，我们会对它不断修剪，使它保持一个合适的形状。非常重要的一点，西门子在逐渐从一个提供产品的公司，变为一个提供解决方案的公司，事实上，没有一个公司能像西门子一样提供广泛的业务，而且我们能把它们集成在一起。

　　《财经时报》：技术转让曾是西门子一项重要的决策，你如何看待在中国市场的知识产权难题？

　　贝殷思：我们花了很多钱来做研发，当然不希望别人不花钱把它拿走。但我们回到30年前，看日本、台湾，他们很多产品都是抄袭的，没有知识产权，现在这种情况就很少，我们相信，随着时间推移，中国大陆这方面的情况也会越来越少，而且越来越多的中国公司也开始重视这个问题。

　　《财经时报》：西门子曾经入选中国最佳雇主，在吸引人才方面有什么过人之处？你选择人才的标准是什么？

　　贝殷思：人才是公司最大的财富，但各个公司具体执行却不一样，西门子自己有一个衡量标准，同时结合当地人才的具体情况。

　　必须尊重员工，同时，我们是一个大的跨国公司，我们希望中国员工能非常好的理解：在这个世界上，中国是很重要的，但还有更广大的世界需要去理解，去理解其他国家的文化和做事方法。在现在的经济情况下，我们不得不向外去看，去看整个世界的发展状况，那我就需要我的员工做好准备。

　　《财经时报》：能否介绍一下西门子引以为豪的“TOP＋”管理模式？它给西门子(中国)带来的最大收益是什么？

　　贝殷思：TOP＋是我们非常成功的一个模式，主要是为公司流程管理提供了很多工具，整体来说，它是一个工具箱，让我们在全球190个国家和地区的公司，在运营时，遵循一个相似的流程或系统。

　　《财经时报》：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有哪些素质？

　　贝殷思：作为一个好的领导，无论是CEO，还是足球队教练，最重要的是找到适合的人，因为你脑子里想的事情不可能都是自己去做，因此，找到合适的人很重要。那么，CEO的素质这些年也有很多变化，我们要做许多具体事务，现在每个CEO都有自己的电脑，20年前，电脑是在机房里，CEO桌上也不会有电脑。