思齐

　　“中国是最具发展潜力的市场之一，我们决不会小视这个市场。”诺基亚大中国区销售、市场、运营高级副总裁赵科林的话印证了诺基亚对于市场把握的敏感与准确。然而在公司发展过程中，诺基亚却曾因市场预测失误而付出过惨痛的代价。

　　1996年2月，伦敦《金融时报》刊登出一条令人震惊的消息：诺基亚发布第二次利润预警，CEO奥利拉称：“我们对上半年利润的预期低于去年同期的水平。”

　　同1995年因销售目标过高导致高成本、物流问题等引起的危机相似，1996年的危机也产生于多种原因。当时，移动电话部门负责人彭培佳分析说，公司预期的移动电话需求远低于持续增长的实际，而且预测的地理区域差距性也不正确。美国的市场销售量比预期的发展缓慢，而亚洲市场需求的增长则比预期要快得多。

　　据彭培佳估算，这一错误使诺基亚在市场上付出了9.3亿芬兰马克(1.69亿欧元)的代价。此外，公司的财务管理中也存在着问题。加上摩托罗拉在美国市场上的强劲势头，诺基亚丧失了不少既得市场。

　　面对一系列的问题，彭培佳告诉董事会：“只有将精力集中于赢利的部门，才能实现赢利的经营”，“对增长量的有保留的估计是确保经营计划赢利的基础”。

　　同时，奥利拉也将问题的原因罗列出来：过分有野心的预测及相应的成本增加，特别是在雇用新职员、态度问题、内部严重质量问题及供应链，以及价格问题和新产品投放市场不够及时的问题。

　　公司据此提出了1996年基本的工作重心——生产和物流。更有效的存货控制和用新的地域性的供需流程替代集中控制，对原料的高效管理精确控制着订单，减少了存货需求。与供应商签订合同的增多，工厂之间合作的加大，全球范围内的物流系统——综合供应链的形成和完善都使诺基亚能够更准确地订立自己的目标，更好地进行规划预算。1996年底，公司成功地度过了危机。

　　危机使管理层和普通员工对于市场分析预测有了新的认识，同时，整个移动电话部门经历了更新过程，结果是一种能更加高效生产和销售产品的机制诞生了。如今，凭借新生产机制的优势，加强对各国、各地区、各阶层的消费预测，诺基亚已把焦点对准了中国。今年元月1日诺基亚大中国区从原来的亚太区独立出来，直接向全球总部汇报，不仅是告诉全球的诺基亚厂商———“中国的声音将更大”，而且也在暗示中国市场———“诺基亚希望在这里做得更大”。