杜晨/文

　　他们只是“做了职业经理人应该做的事”？

　　“救火队员”也需要转型？

　　企业难免有沉浮，当危机出现时，总有一些人会被推上前台。过去两三年间的全球性经济衰退，更使得这样的角色出场的几率增加。他们出现在相似的糟到不能再糟的时刻，具有类似的坚毅无畏的性格特征，操着几乎同样的“三板斧”。有时他们会被鲜花包围，有时他们也会很快离去。他们往往被称为“救火队员”，假使救火见成效，他们中的一些人会被尊为“英雄”。

　　今年6月以来，有两家最负盛名的大公司的典型“救火队员”到中国亮相，让我们有了近距离观察“救火队员”的机会。其一是今年4月8日临危就任爱立信CEO的思文凯，其二是去年1月重回朗讯并担任CEO的陆思博。思文凯于6月份“非典”刚平静时就来到中国推广3G，11月4日又出现在广东，11月26日再次现身北京。从“勤政”来看，这位新任CEO显然够格了。朗讯女CEO陆思博也在11月份来到中国，对重要客户一一拜访。

　　这两位“救火队员”交上的第一份成绩单还不错：爱立信于今年第三财季在连续11个季度亏损后实现赢利；朗讯于今年第四财季结束了连亏3年的噩梦。

　　大刀阔斧裁员并削减营运费用、关闭工厂并将制造尽可能外包、卖掉哪怕是赢利的非核心业务，这已成为“救火队员”上任后必然挥舞的“三板斧”。陆思博和她的前任3年来裁员8万人，使得朗讯目前的员工总数只有2000年时的1/3。而思文凯在2004年第三季度前也会将6万多名员工裁减到4.7万人。

　　和前任相比，他们在对公司“动大手术”上更加无所畏惧。思文凯来自制锁业，和爱立信的利益关联者从无瓜葛，被认为是残酷削减计划的最佳执行者，一个可能从根本上改变爱立信的人。陆思博尽管是朗讯的老员工，但这位“从小就比男孩子更勇猛”，并在离开朗讯的一年多里为柯达改革做出了成绩的女士，更易具备为投资者接受的“拯救者”素质。

　　其实，像这样的“救火队员”还有很多。卡洛斯·戈恩于1999年接手连续9年亏损的日产公司，3年内裁掉2万3千人，关闭5家工厂，将1.3万多家零部件、原材料供应商压缩为600家。艾伦·拉夫雷2000年6月就任宝洁公司CEO后，以铁腕手段更换了30名高层人员，裁员9600人。钟彬娴在雅芳公司股票猛跌50%时走马上任，削减产品近40%，供应商由300个减少至75个……当然，还有早年的艾柯卡和郭士纳。他们清楚知道自己的目标是要在最短时间内让董事会看到最大的效果。他们也够狠够辣，而这些措施通常很快取得了效果：公司的成本和费用出现明显的下降，营收出现明显的增长，投资者也恢复了对公司的信心，公司的股价节节攀升……

　　但紧接着疑问就来了：仅仅手持大砍刀，很容易换来短期成效，但下一步的关键是真正树立起新的能力，而且要小心那些豪迈的削减举措可能伤害公司的未来——比如研发上的紧缩，某些业务的出售。他们必须在重新赢得董事会和资本市场的基本信任后，赶快将重心挪到问题的本质上，而不是被问题牵着鼻子走。从这个意义上讲，“救火队员”们在使完头“三板斧”后亟需转型。

　　管理学大师亨利·明茨伯格坚持认为：“有效的领导是低调、身体力行和互动的。它也许不能成为报刊的标题，但却行之有效。”而那些新上任就让公司经营有了起色的CEO，接手的其实都是已经站稳脚跟、拥有忠实客户的公司，这些公司在成本下降、市场扩大、销售增长时都会自然地赢利。说白了，这些“救火队员”们只不过是靠公司以前打下的信誉赚钱。他强调说，“管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。”

　　这无疑是放之四海皆准的观点。不过，这个圈子需要造神，无论你对浮躁时代短视的只重数字增减的价值观有多么不屑，但换一个CEO，尽管招数大致相仿，投资者会感觉好一点，客户和员工也许会增加一点信心，公众也许会换一种眼神……同时，不同的领导者毕竟思路和判断不同，也许真能给公司带来些新东西。退一步说，即便新任CEO使完了“三板斧”之后就技穷，最起码能借他之刀完成上任CEO所无法下手的一些事，毕竟他还没有陷入公司内千丝万缕的复杂关系和政治陷阱中。公司在不同的阶段需要不同的角色来完成不同的任务，这是“救火队员”应运而出的一个重要原因。至于他们的价值究竟应该在公司增加的价值中占多大的份额，恐怕任何精算师都难以计算出令人信服的答案。

　　我们当然承认明茨伯格的说法：领导力是不浪漫的、乏味的，是日积月累的细致功夫；但大起大落、富有戏剧性的东西也未必全都华而不实。危机时刻出现一名白马骑士力挽狂澜，这样的情景虽然只存在于好莱坞的电影里，但也的确是大多数人的梦想。怕的只是“救火队员”自己也这么认为了。