凌曼文 周晓明/文

　　在新的首席执行官上任之前，摩托罗拉按照既定战略逐步展开新生之翼，前路迷雾重重。

　　2005年，摩托罗拉中国总部的大部分员工也许将离开位于国贸的北亚大厦，到望京 地区的新办公楼上班。望京是位于北京市东北角的一处新兴住宅区，摩托罗拉新大厦位于这个住宅区的东侧，五环附近。而摩托罗拉北亚大厦现处的国贸地区是北京市中央商务区的核心，是北京市最高档的写字楼云集之地——按照2003年北京房地产市场的平均价格，国贸地区写字楼租金是望京地区的两到三倍。

　　这个还未经公开的消息的流传很容易让人联系摩托罗拉目前的处境而理解为是一项削减成本的计划。虽然真实情况也许并非如此。据摩托罗拉内部人士透露，摩托罗拉在望京地区的新办公地点的土地是北京市政府无偿提供的。对摩托罗拉来说，能轻易拿到这么实实在在的利益自然十分愿意。

　　但不管怎么说，现在的摩托罗拉因存在诸多的不确定性因素而显得有些脆弱。

　　2003年9月19日，原摩托罗拉公司董事会主席兼CEO高尔文面对由于自己辞职而上涨9%的公司股价难免有几分惆怅。甚至有评论直截了当地说，高尔文的离开，将有助于摩托罗拉改进管理。自2000年互联网和电信业泡沫破裂以来，摩托罗拉的业绩一直欠佳。不仅手机和半导体的销售额下降，而且市场对摩托罗拉无线设备的需求也日益下跌。跌幅近20%的摩托罗拉股价与竞争对手诺基亚和高通分别上涨544%和1100%的股价形成了鲜明的对比。

　　1993年的IBM，2001年的朗讯，在世界商业史上或许还要增加一个2003年的摩托罗拉。她们的共同点是同处危难时刻，都在期待扭转乾坤的新任首席执行官。拥有70年历史、深厚技术传统和浓郁文化特色的摩托罗拉在新任CEO上任之前已经开始了按部就班的变革，虽然还不能清晰地看出摩托罗拉日后的业务发展战略，但是所面临的挑战却已初露端倪。

　　艰难时世

　　摩托罗拉曾经被评为“中国最吸引人才的公司”。世事变迁，一位摩托罗拉中国的员工在今年9月告诫他即将MBA毕业的朋友：现在不要来摩托罗拉，半年内可能会有调整。在摩托罗拉天津工厂，主管们并不担心裁员，他们只是琢磨不透老板们现在的重点是什么，说人心惶惶过分了，但是确实有点前途未卜。

　　2003年10月底，摩托罗拉(中国)软件中心迎来了总部的审计小组，据称，摩托罗拉集团每年都会抽查几个公司，审计范围甚至细化到秘书如何收发传真，时间在一个月左右。

　　一切迹象显示，在等待新任首席执行官的时候，摩托罗拉这部巨大的商业机器仍然稳定地运转着，而既定的转变也在逐步开展。降低成本、拆分半导体业务、投身数字电视三大举措有序进行。其中可以确定的是，消费类电子产品将成为摩托罗拉目前确定的一个主要业务方向。

　　削减成本作为摩托罗拉1998年开始的计划在2003年得到进一步加强。2003年摩托罗拉北京的出差伙食补助从1998年的每天225元降低到了100多元。天津工厂的一些控制成本的管理办法开始在北京试行，例如，北京员工过去加班全凭自愿，现在改为与天津一致的以上级批准为前提。

　　2003年6月，摩托罗拉天津制造基地与ACS公司签署了人力资源管理外包合同，摩托罗拉30名员工到ACS公司工作，合同期限在2年以上，摩托罗拉的管理成本由此降低了20%。即将在2005年执行的北京办公室搬家计划也将为降低成本做出实质性的贡献。

　　资金是摩托罗拉发展的掣肘之一。上世纪80年代的“铱星”计划使摩托罗拉损失了50亿美元，投资巨大的半导体行业难以获得高利润，摩托罗拉甚至没有足够的资金投入到3G的研发，以至于目前在3G技术上落后于竞争对手。甚至当摩托罗拉决定拆分半导体业务上市时，业界开始怀疑它是否有足够的资金运作。

　　出于保全家族产业的感情因素，高尔文延缓了半导体业务被分拆的命运。10月6日，摩托罗拉宣布将半导体业务拆分成独立的公司，半导体业务拆分成独立的公司以后，将集中资源开发通讯半导体和集成电路。

　　设在天津的MOS-17曾经被称作是摩托罗拉半导体业务的主要亏损源。据摩托罗拉中国半导体业务部内部员工透露，MOS-17自投产以来一直处于亏损状态，而现在，MOS-17卖给中芯国际已经是板上钉钉的事情——1995年投资19亿美元建立的MOS-17厂如果要达到盈亏平衡，至少要10年以后。同时，作为摩托罗拉半导体业务在中国的另一个主要组成部分——BAT-3厂在1994年~1998年达到盈利高峰后，目前只能靠出货量挣钱。

　　当摩托罗拉天津半导体工厂的员工听说摩托罗拉公司的2002年销售额已不在全球半导体公司前10名之内时，十分愕然。要知道，1985年，摩托罗拉的半导体业务还排名世界第三，1995年则排名第五。

　　摩托罗拉的半导体集团最近几年的情况一直不好，北大国际MBA(BIMBA)访问教授David Moore博士评论说，如果分拆在两年前进行，现在的结果可能会非常不一样。目前的国际市场上，摩托罗拉可以很容易地找到代工企业提供所需要的半导体产品，而且成本会更低，因此完全没有必要高估分拆半导体业务对摩托罗拉的影响。事实上，市场对这个决定的反映是非常积极的。

　　从企业当前的财务报表看，拆分半导体业务确实能够带来立竿见影的效果，但是没有半导体业务的摩托罗拉也就失去了在芯片领域继续发展的可能。而作为几乎所有电子产品的心脏，芯片过去是摩托罗拉作为一些手机及家用电器的上游供应商的主打产品之一。

　　新的抉择

　　摩托罗拉引人关注的一个最新动向是与唯冠集团在数字电视方面的合作。10月11日，摩托罗拉与唯冠集团的资讯家电策略联盟正式成立，摩托罗拉全新系列资讯家电产品将登陆中国。

　　人们在猜测，摩托罗拉此举是为了寻找一条过冬的棉被还是进行战略性选择？

　　在这次合作中，摩托罗拉提供品牌和技术。据悉，摩托罗拉资讯家电产品将在今年11月下旬在中国市场上市，并于2004年逐步推广到全球市场。从定位上看，其主要竞争对手是来自日本和韩国的同行，一些产品的定价基本上和松下持平，稍高于三星。

　　摩托罗拉并不是电视机生产领域的新手。1963年，摩托罗拉开发出的第一个彩色电视机用长方形显像管迅速地成为行业标准；1967年摩托罗拉生产出美国第一台全晶体管彩色电视机；1974年，摩托罗拉把电视机业务转让给日本松下。

　　其实摩托罗拉对数字电视的兴趣早在2001年10月举办的“中国国际通信设备技术展览会”上就有所表露，2002年5月，摩托罗拉总公司高级代表吉恩·戴莱尼在北京市市长国际企业顾问会议第四届年会上表示，数字电视对2008年数字奥运会来说至关重要。

　　但是，在摩托罗拉宣布与唯冠集团合作“贴牌”生产数字电视之前，摩托罗拉表示对数字电视的青睐仅限于芯片研发和网络建设，而此次与唯冠合作，则直接将触角伸向了终端市场。

　　David Moore博士认为，数字电视在美国拥有巨大的市场，而且这个产品的利润相对较高。摩托罗拉完全可以利用先进的技术和中国的廉价劳动力向美国出口更多的产品。但是，他不认为数字电视目前在中国拥有很大的市场，他相信5年后中国的市场将会很大。如果摩托罗拉能够抓住这个机会，未来的前景将是非常乐观的。

　　以手机和数字电视为代表的消费类电子将成为摩托罗拉日后的一个主要业务方向，而丰富多样的信息家电似乎成为摩托罗拉的战略选择。

　　问题是，摩托罗拉在消费类电子终端产品方面的经营能力是否足以担当起这一重大转型？

　　清高的代价

　　要判断摩托罗拉在消费类电子终端产品方面的经营能力，中国的手机市场是一个最好的样本。

　　中国是全球最大的手机市场，摩托罗拉近年来最正确的决策之一就是对中国市场的重视。而今天，中国市场已经占有了摩托罗拉全球市场营业收入的14%。作为“在华最大投资额的外资企业”，摩托罗拉累计在中国投资超过34亿美元，与中国政府建立了良好的关系，并且从政府的网络建设项目中得到不少大单。

　　摩托罗拉在中国手机市场的优势是显而易见的。品牌的巨大力量减轻了开拓市场的难度、针对美国中上层商务人士的成熟设计使得摩托罗拉的产品在中国迅速获得了同一阶层的认可，摩托罗拉338手机在中国中高端的商务人士间使用的频率非常高。但是，在中国的手机市场，摩托罗拉近年的市场份额却不尽如人意。

　　根据信息产业部发布的消息，今年二季度，原本戴在摩托罗拉头上的“中国手机市场份额第一”的桂冠被中国本土手机企业波导公司以微弱优势夺走。诺基亚首席执行官兼董事长约玛·奥利拉称，在中国，诺基亚已经成为GSM手机市场的领导者，并且有足够的能力继续取得整个市场的领导地位。

　　David Moore博士在比较摩托罗拉和诺基亚的中国战略时认为，摩托罗拉很久以来一直是美国市场上的领导者，美国有广大的市场，摩托罗拉会更多的以美国为蓝本去考虑国际市场。而诺基亚的母国是一个欧洲小国，它没有广阔的国内市场可以利用，它必须把眼光放到国外，根据不同国家的具体市场情况来制订策略。亚洲市场对手机更新换代的需求很高。摩托罗拉对这些具体情况的认识不如诺基亚深刻，因此逐渐被诺基亚这样的后来者赶上并超过。

　　以美国蓝本进行中国实践，是问题症结所在。

　　在中国市场上，诺基亚确实比摩托罗拉快不止一步。1998年，诺基亚推出的5110等机型以“彩壳随心换”的广告吸引了一大批年轻的消费者，大学生和年轻的白领们成为5110的忠实用户。而摩托罗拉直到2002年才推出“MOTO——全心为你”的口号，开始进行企业形象的转变，试图建立年轻时尚前卫活力的品牌形象，从原来固守的中高层商务人士转向年轻的消费者。

　　但“MOTO”这一全球统一的品牌形象转变在很多业内人士的眼里并不成功。中国市场上的一些手机分销商认为，摩托罗拉在提出“MOTO”的口号后，并没有持续推出新的机型证明这次转变的实质内容。摩托罗拉数年来可以称得上“时尚”的机型屈指可数，从1997、1998年的“彩蝶掌中宝”到最近推出的V70，就算是比较时尚的机型了。

　　诺基亚在国产手机迅速崛起的时候也体现了一些不适应，夏新推出A8手机时，广告诉求是“会跳舞的手机”，当时诺基亚的销售人员颇为不屑：稳定性稍好的手机在震动时都可以美其名曰“跳舞”。但是，出乎意料的是，夏新A8在销售上打了一个大胜仗。夏新等国产手机的成功使诺基亚迅速领悟了中国市场的兴趣点，并及时地调整过来。推出以“蓝屏”为特点的一系列手机，虽然只是换屏幕背景灯这样的小技巧，但是还是取得了销售上的大胜利。

　　业内人士指出，在中国，高价手机的主要特点是折叠式、和弦、彩屏。国产手机正是紧紧抓住了这些特色，频繁推出大量外形不同，实际功能类似的“新机型”迅速赚取高利润。而最近，带有摄像头的手机更是得到了消费者的青睐，同时也给厂商带来了高额的利润。对于追求新体验的消费者，尤其是年轻的消费者而言，外形的美观和铃声的悦耳已经成为其选择产品的主要标准。

　　而摩托罗拉似乎对这样的小伎俩不以为然，她在中国市场推出带摄像头的手机明显比竞争对手慢了几拍。由于不具备高价手机的特色，摩托罗拉部分手机在市场上坚守的是1000元左右的手机市场，而2000元到3000元的手机市场主要是诺基亚和夏新，3000元以上的以三星公司的产品为主。

　　让大象学会跳舞

　　摩托罗拉轻视市场运作的清高将使之在中国手机市场继续下滑，而摩托罗拉在市场运作方面的迟缓并不仅仅体现在中国手机市场。

　　摩托罗拉2003年第3季度的手机新品推出的速度还遭到欧美分析师的质疑，并警告这可能影响到摩托罗拉今年圣诞节的手机销售。

　　一位摩托罗拉的中层管理者认为，摩托罗拉的产品以前一直是供军方使用的，强调质量和技术，对市场一直不是太重视；另外在手机产品上，摩托罗拉的定位是中高端的商务人士，这一层次的人强调的是手机要符合自己的身份，并不在乎产品是否时尚。这样的定位带来的问题是：第一，商务人士更换手机的频率非常慢，市场扩展不大；第二，忽视了中国市场上年轻人这样一个强调时尚、新潮的购买群体。基于这样的定位，我们很容易理解摩托罗拉为什么在中国市场上很晚推出可以拍照的手机，而其他厂商已经推出很久了。

　　摩托罗拉正在逐步转变。在摩托罗拉北亚大厦里，手机研发部和其他部门的气氛截然不同：在记者所到的其他部门，人们低声细语，气氛严肃认真；而在手机研发部，到处洋溢着鲜艳的色彩，气氛活跃，注重创意。摩托罗拉个人通讯事业部公关经理向记者展示了摩托罗拉最新推出的时尚新款A760，这款手机在市场上屡获佳绩。

　　挥师进入家电领域的摩托罗拉只要面对的是竞争激烈的终端消费市场，就必须适应充满不确定性的市场。而要再次驯养一只“会跳舞的大象”，摩托罗拉要面对的不仅仅是成本的削减和业务的调整。手机研发部的企业文化是否可能扩展到摩托罗拉集团整体？摩托罗拉将如何定位日后的市场形象？

　　一位在摩托罗拉工作多年的员工在发给记者的邮件中提到：从公司内部的管理方面，我看到摩托罗拉两点疏漏：第一，高尔文上台后过多强调企业文化的建设，比如客户完全满意、肯定个人尊严等方面的活动——好的企业文化没有问题，问题在于没有同时引入竞争性机制，这样造成的结果是，工作没有完成也不会受到很严厉的惩罚。有人就此形容摩托罗拉比中国的国有企业还更像国有企业。这对公司的发展肯定是不利的；第二，公司实行的是垂直领导，比如说移 动电话业务和半导体业务直接对国外的业务上级单位负责，北京总公司对天津的工厂实际上在业务上没有约束。这样造成了研发、市场营销方面形象的不统一和经费的分散，管理上也容易政出多门。

　　在摩托罗拉大学讲课的某教授曾经一针见血地指出，企业文化与企业效益的关系正如经济基础与上层建筑的关系。对于企业而言，没有现金，其他一切都没有价值。

　　或者高尔文的离去恰恰是因为含蓄谦和的他没有看见这层赤裸裸的关系？