10月28日，“3G在中国”2003全球峰会在北京京都信苑饭店隆重召开，信息产业部娄勤俭副部长、科技司闻库司长、国家发展改革委许勤副司长、科技部冯记春司长等领导出席并发表讲话，全球各大电信巨头汇聚一堂，共同探讨中国3G产业的发展。

　　新浪网对本次峰会进行全程独家直播，图为信息产业部电信研究院企业管理研究所王育民所长作演讲。

　　以下为王育民演讲实录：

　　主持人：非常感谢王彦总监的演讲。我们从3G的增强技术，从3G网络实施中的一些问题，还有对3G产品的情况。下面请信息产业部电信研究院企业管理研究所所长王育民所长做演讲。

　　王育民：刚才主持人就说了，今天大家应该吃说了一天的3G技术的丰盛的大餐。最后的话在会议结束以前我给大家送一个水果拼盘。也就是说从市场的角度看一下3G，这个牌照发放以后，这个市场的发展。

　　今天我讲两个方面的内容。第一个内容，主要是谈一下3G牌照发放以后，电信移 动市场整个竞争格局发生什么变化。第二，面对全新的竞争形势，电信运营商应该做什么？

　　我今天讲的主要观点，做一个提炼，我们可以回顾一下，中国电信运营产业，从90年代发生了非常大的变化。这个变化主要表现在在产业竞争的角度来看，移 动是从多头垄断向单头垄断，再向寡头垄断的发展过程，从3G牌照不久就会发放，不管3G的牌照发放的方式是什么，发放给谁，都会起到一个作用，就会重新塑造中国电信运营市场的竞争格局。第三，大家都在谈3G，我们根据自己的所里面的研究成果，最后我们最关键的一句话，就要3G是一个生态系统，因为3G具有生态系统所有的特征，在这个生态系统中，或者是在这个3G生态系统中组成3G生态系统所有成员，只有在精华是平衡的，3G在中国才能顺利的发展。第四个核心观点，中国的电信运营企业，千万不要模仿或者是克隆在其他国家成功的3G模式。第五个观点，就是电信运营商面对犬牙交错的竞争格局，最关键的是做要两件事情：第一，做好战略规划第二提升运营效率。评价这些运营企业，是否建立起竞争优势，可以有三条标准，第一条，战略定位是否明确，是否良好。第二条，你的效率是不是相对于竞争对手比较高，第三，战略定位和运用系统以及各种运营活动之中它的系统的适应性，或者是系统的匹配性如何？

　　关于第一个问题，3G牌照，重塑中国电信市场的竞争格局，这个问题，我从几个方面谈一下，我从四个方面谈一下。刚才我提到了，其实在十来年，电信产业是中国变化最快、最大、最多的行业。这种变化可以从几种角度来看，一是从产业结构的来看，从寡头垄断、单寡头垄断竞争开始演变，第二个方面，中国的电信用户统计将近增长了5个亿左右。第三，从电信产业价值链来看，电信产业价值链由于技术的推动，网络和业务发生了很大的裂变。就是说今天的运营商对于产业价格链的控制能力远远不如以前了。这意味着电信运营商经营网络，但并不能等于你能够经营的好你的业务。这意味中国电信运营商面对大战略的转型，也就是说从必须单一、单纯的网络运营商，转移到网络经营和业务经营的定位。3G的牌照发放以后，中国电信市场竞争格局是出现什么态势？我们基本判断是这样的，这是一个研究的结果，这是一个假定，就是说未来的中国电信市场的竞争，可能是这样的，四家全业务运营商构成基本的竞争画面，上千家电信公司点缀其中。在每一个主要电信业务领域，都会有三家以上的电信企业。第二个特点，客户是运营商之间争夺的第一重点。一个是在新的用户市场，还有一个在已有用户市场，3G牌照一发放，新进入者，第一步就是抢占用户，它在移 动普及率很高的地区，就意味着要重新瓜分老运营商客户，这么一来，未来的话，我们可以想象一下，因为竞争者或者是后进入者，要争夺用户最直接最有效的受但就是价格战。价格战带来什么样的结果？可以看出来，价格战主要带来四个主要的结果：

　　第一，运营商之间改变各自市场占有率。第二，行业的利润率会下降，但是电话的普及率会提高。第三，由于价格战逼得运营商会不断降低运营成本，提升运营效率。这是3G牌照发放以后，有很多角度大家都在谈，3G是一个生态系统，或者是说它具有生态系统的特征。它具有加倍所有的特征，第一，我们知道一个生态系统有许多物种，物种在长期进化过程中，形成一种共生、互生、竞争和合作的关系。构成3G系统的，网络运营商、综合提供商、消费者群体和政府。他们共同组成个很大的3G产业生态系统。其中，这生态系统的成员都有者非常复杂的关系，比如说，运营商提供之间他们有竞争关系，提供设备厂商之间有竞争关系，但是运营商、设备制造商和客户是一个共生的关系。第二，作为一个生态系统，成员的进化它是匹配的、是平衡的，3G也是如此。我们可以举两个例子，假定生态系统的成员进化的程度比较高，比如说设备供应商、运营商和终端提供商，它的进化程度很高，但是消费者的群体在消费人群中，低层次的消费者占的人数非常多，可以设想3G的可以顺利的发展，这是一个问题。第二个问题，假定消费者、网络运营商、设备供应商等进化都到了一个很高的程度。这个时候这个产业能不能有效的运作。今年对3G炒得很热，但是还是没有运营起来。但是3G不仅仅是一个技术系统，也是一个生态系统。第三，我们知道一个生态系统，它和它的商业环境或者是生存环境是密切相关的，是不可分开的。因此，我们有一个商业环境的能否共同相处，在其他国家的成功的3G的模式，可能都会在中国导致灾难性的结果，3G作为一个生态系统你不能克隆，不能简单模仿的，在日本的成功，在欧洲的话，就很难保证了。第四，我们说3G是一个巨大的产业生态系统，要以更为包容的心态去共同搭建这个共同进化的程度。

　　总而言之，3G不仅仅是一个技术系统，也是一个生态系统，在这个系统中，运用才是这个根本的问题。从应用角度来看，中国的3G之路和西方的3G之路是不同。西方、日本炒作3G或者是推动3G这个运用系统的时候，主要是它的带宽，任务的丰富性是数据。而我们的研究的结果，中国的3G主打的业务话音业务，抢占市场仍然是话音市场。既然我们说3G时代从速的竞争格局在3G牌照发放以后，我们可以观察一下，未来的竞争是一个很微妙的竞争游戏，那么我们首先要分析一下学术的角度、赞誉参与构成这个游戏的主要要素，我们可以说构成竞争游戏主要要素有四个，一个是游戏的参与者、一个是游戏的策略，游戏的利益，游戏的边界。我们可以从这个里面展开来可以想。这游戏中每一个参与者，它的角色、它的目的、它的利益，以及它的策略都是不一样的。我们回过头来，我们看3G的时候，从一个开始的概念，初步的商用，以及到现在的大步推动，其实所有的角色都是自己的策略。设备上有设备上的策略，运营商有运营商的策略，政府有增长的策略，所有的不同的参与者，都在使用自己的策略，而策略的焦点就是在整个这个游戏中去夺取这个利益的最大化。我们很认真分析每一种声音，在里头所包含的基本策略含义，面对这场竞争游戏，从运营商这个角度来看，运营商应该做什么？我们认为应该做四个方面的事情，首先要盯住政府，盯住竞争者，盯住客户。要认真的分析他们的利益所在，以及所使用的策略。第二，要很好的书写3G时代的游戏规则。第三，要寻找并非常明确坚定公司的战略定位，并且铺设这个公司的网络。第四，要持续不断提升公司的运营效率。因为这是一套微妙的竞争游戏，所以竞争的策略和竞争的实力是非常重要的。首先，从策略角度来看，因为3G牌照发放以后，重塑竞争格局，在这个格局里面，每一家运营商彼此之间还有一种在业务上、网络上的一种非常复杂的关系。其中运营商一定要处理好竞争的关系和合作关系，防御的关系。从策略的角度看这个问题，从竞争策略角度看，竞争策略焦点应该聚焦在什么地方？我们认为主要应该在和竞争者竞争的时候，顾客导向和竞争导向二者之间经济平衡。我们不太赞同完全的竞争导向和完全的顾客导向。如果是完全的顾客导向，如果你想赢不了竞争者，你就赢不了顾客。所以竞争的问题是非常重要的。所以大家一定要把这两者进行平衡，当然平衡的重点还是向顾客倾斜。这个竞争中，实力也是非常重要的，就是运营商的竞争实力也是非常重要。衡量实力最重要一个标准，就是你的竞争力或者是竞争优势，什么是竞争力，或者什么是一个公司的竞争优势，我们把竞争力定义为运营商向客户提供物美价廉的产品和服务。竞争力等于价值除成本，这意味着运营商要提升自己的竞争实力，必须在两个方面进行工作：第一个，增加客户的价值，第二个，降低公司的运营成本。

　　前面是分析3G牌照发放以后，未来的竞争格局，以及运营商应该考虑的问题。接下来主要谈一下在未来竞争格局中，运营商如何借用竞争优势的问题。

　　我们知道任何企业的目标，主要是诞生良好的绩效，而运营效率和战略是达到良好绩效的最主要的工具。因此，运营商要建立一种可持续竞争优势，必须在两个方面做好工作：第一，做好战略规划，寻找准备有效的战略定位。第二，不断改善或者是持续改善你的运营效率。

　　下面我先谈一下关于战略的问题。战略最重要是战略定位。什么叫做战略定位？战略定位就是从事不同竞争者的活动，或者以特殊方式执行类似的活动。比如说，我经营移 动业务，你经营固定业务，这是从事不同的角度分析，它有替代竞争关系，这是一种情况。另外一种情况，就是以不同的方式，提供类似的活动。比如说你做移 动业务，我也做移 动业务，但是我和你做的不一样。比如说，中国移 动有一个非常明确的战略定位，你看都可以看到，要做中国移 动通讯业的专家，这是一个很明确的战略定位。战略定位就是指选择与它竞争对手有差异性的活动，要做到与众不同。战略定位最重要是业务定位，因为业务定位，决定的公司的发展方向，谁是公司的竞争竞争者，谁是公司的合作者，以及竞争和合作的范围。业务定位，也决定了公司不同产品的安排，不同的网络设备和网络规划，不同的员工行为、不同的管理架构和组织架构。所以在战略中，运行商最主要是解决运行运营的问题。在四家全业务运营商假设条件下，四大运营商应该思考自己的战略定位，清楚的表达自己的定位，因为这是避免竞争趋同，恶性价格战的最好方式。假如四大运营商战略定位模糊，或者是趋同，那就会造成竞争趋同的态势。你降价我也降价，你打服务牌我也打服务牌，你请大客户吃饭，我就给大客户送礼。大家在统一变量下竞争，整个行业的水准会提高，但是没有哪一家跑到前头。在西方进行商战的时候，经常会读到《孙子兵法》，其中提到“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法为不得己……故兵不动而利可全。”怎么伐谋，做好战略规划，明确战略定位，或者是寻找一个好的战略定位。如果几大运营运营商选择有差异性的网络方案、有差异性的业务组合，那么每一家运营商都可以在自己擅长的领域中都可以做到第一。

　　因此，在3G牌照即将发放的同时，几大运营商的老总，想一下本公司是不是战略明确，3G牌照发放以后，公司的战略定位、业务定位应该是什么样子的。我们注意到中国的几大运营商高层越来越重视了，但是我们也遗憾的看到，中国的几大运营商的战略总的说来做得非常一般。主要存在三大问题：第一，你做战略，做战略规划，分工的界面不清楚，其他的公司各自应该做什么，没有明确的界定。第二，战略的规划、用人计划和绩效考核是分开干，这样一来，你的战略根本没有办法执行。所以变成什么了？战略听起来激动，做起来没用。第三个问题，在进行整个战略规划的时候，缺乏一个有效运作的规划流程，导致这个战略从形成过程，就是不可执行的。所以我们建议几大运营商接下来做几项工作：第一，要很明确界定集团公司在战略规划上的职能。第二，对战略规划、内容框架进行很好的设计。第三，要制定战略规划生产流程。第四，战略规划之上，要搭建一个合理的组织框架和人员配置。做战略这个事情本身是对，但是要用对的方面做，它才有效果，如果用一个错误的方式，做一个对的事情，结果是非常的糟糕。

　　前面我们主要谈了一下运营商提升竞争优势最主要的一个方面，战略和战略定位的问题。

　　下面讲运营商借竞争优势提升运营效率。运营商A和运营商B做统同一件事情，比如说它搞一个财务指标，它可能三条就可以完了，可能那个公司需要一个月来完全这个。他们之间的效益差异是通过比较分析形成的，因此评估一个用人的效率，最好的办法就是把企业的所有经营活动，进行分解，分解成单项的，然后找标杆去比较，你可以看一下差别有多大？第二，效率的提升，有赖于各种活动之间的系统适应性。我们知道在给INTERENT做系统集成的时候，其实转为一个很大的企业，运营商存在两个方面的问题，第一，部门的壁垒非常高，所以每干一间事情，需要大量的高层协调，所以高层不是构建良好的战略，而是花大量的时间去协调。每做一件事情需要大量的协调，这是对效率损失一大根源。第二，运营系统活动之间不匹配。比如说我要策划一个营销方案，营销方案策划出来，但是后台的支撑系统并不能很好的配合。整个运营活动，他合环境之间，匹配性很差，再加上流程不是很好，所以说它提升的空间还是非常大。

　　我们知道电信运营商有很多办法，也用了很多办法，但是总的来说，效果欠佳，最主要的问题是发生在什么地方？

　　第一是作这么大事情，高层领导比较关注和参与。

　　第二要把这个事情做好，大量的沟通和协调工作必须做到位。

　　第三在流程上保证它是可执行的。

　　我今天的题目就演讲到这里，谢谢大家！

　　主持人：：非常感谢各位发表的精采的演讲，有时候有一种感觉，如果我们在某一个领域研究得很深的时候，或者是走到山穷水尽的时候，我们换一种思路往往会有柳暗花明的感觉，我不知道各位有没有和我相同的感觉。今天下午的会议就到这里，明天的会议上信息产业部电信研究院的院长会作更精采的报告。