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从“高尔文精神”失落看中美家族企业异同

http://www.sina.com.cn 2003年09月28日 10:29 中国经营报

  肖柏

  在极短的时间内,摩托罗拉公司经历了两次突然袭击的人事变动。摩托罗拉中国公司前董事长兼总裁陈永正一个月前刚刚离职,本月19日摩托罗拉公司董事长兼首席执行官克里斯托夫·高尔文宣布退休,结束了他执掌自己祖父于75年前建立的摩托罗拉公司6年半的任期。

  高尔文的离开,标志着摩托罗拉从创始人保罗·高尔文开始的数十年家族统治的终结,以“追求长远利益”、“以人为本”、“对未来的把握”、“不把利润放在公司最重要的位置上”为核心的高尔文精神将被抛弃,摩托罗拉即将进行一场颠覆过去的变革运动。

  抛弃高尔文精神

  对于辞职的原因,高尔文自己表述为,因与公司董事会在经营策略上产生分歧,“我和董事会在恢复阶段的公司速度、战略和发展方面的看法不能够取得一致,因此,把我的职位移交给新的领导者的时间已经到了。”

  自从1997年1月接掌摩托罗拉公司以来,人们对高尔文就一直褒贬不一。很多接触过高尔文的人都称赞他很聪明,具有十足的绅士派头,是一个无可挑剔的好人。但批评者认为,高尔文的最大弱点是其哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格,这使得他难以适应当今以速度和效率著称的IT行业。

  然而,这种不被人看好的高尔文家族世袭传承的精神一直是摩托罗拉公司赖以生存的基石。

  锡恩管理咨询公司总经理姜汝祥曾做过这样的对比:如果你分别与摩托罗拉和波导的员工交谈,也许会有完全不同的感觉———处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌,而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后的波导会是什么样子。姜汝祥认为,这就是一家只有十年历史的“高速发展公司”波导,与一家有近八十年历史的世界级企业摩托罗拉的差别所在。

  差距何在?姜汝祥认为,主要是因为高尔文家族及其所塑造的企业文化。姜汝祥在他的新作《差距》中总结的高尔文精神是:以人为本的持续增长动力。重要的不是效率,而是对未来的把握。

  为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通讯,而同时起步并具有同样资源的蔡司,却除了电视之外,在别的领域无所建树呢?

  基本的原因是,保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上,在1930年的大危机中,大多数公司都在虚报财务指标与产品利润,保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。

  53年后的1983年,他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时,也强调重要的不是效率,而是对未来的把握,并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。

  69年后的1999年,他的孙子克里斯多夫·高尔文作为CEO面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的困境时,向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想:“当我们所有的人一起工作,向着统一的目标迈进———做自我的领导者,积极主动去服务于我们的客户,摩托罗拉就会成功。”

  显然,这种文化并非被每个人认可,事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝”———这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视,高尔文家族的历代领导人并不否认这一点,但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺:只要公司明确指明了方向,摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。

  现在华尔街的投资人们,已经不再相信贵族气质般的“高尔文精神”。他们指责他创新乏力,希望“公司应该采取更具攻击性的改革行动”。

  变革运动即将开始

  一些分析师认为,在高尔文之后,摩托罗拉公司需要的是一个更加咄咄逼人的领导层,以粉碎性的进攻态势继续公司的内部革新与战略调整。

  外界猜测摩托罗拉可能会进行一场更为广泛的机构重整,甚至可能还包括最终出售部分业务。

  据悉,摩托罗拉本身也一直在考虑剥离部分业务,高尔文曾计划对摩托罗拉进行重组,包括对公司总资产组合进行评估,但到目前为止该计划尚未有任何进展。一位知情人士称,由于对公司战略方向的内部分歧,摩托罗拉无法采取更为激进的行动。高尔文的离职可能代表着一方力量的退出,从而促成重组的开始。

  摩托罗拉高级行政人员已经公开讨论在全球芯片产业内进行合并的需要,以及他们愿意考虑出售陷入困境的半导体部门,而实际上摩托罗拉已经出售了包括天津芯片厂在内的部分制造基地。

  据悉,摩托罗拉的无线通信网络基站部门在2001年和2002年的损失已超过20亿美元,公司最近曾尝试出售该部门,但并未成功。爱立信和诺基亚有可能收购摩托罗拉的无线通信网络基站部门,但这两家公司并未把CDMA技术作为其自身业务的重要组成部分。除此之外,摩托罗拉还有多项业务会成为具有吸引力的收购目标。

  这场即将开始的变革会把摩托罗拉带向何方?离开高尔文精神的摩托罗拉将会怎样?只能等待时间作答。

  华人家族企业面临的思考

  高尔文的离去在中国家族企业管理者看来,是不可理解的。

  许多现代华人大企业为克服创业者经营能力的不足,千方百计将子女送到哈佛、斯坦福、耶鲁等名校去攻读商业学位。如果有多个儿子,则习惯于在创业者离世前将企业当作遗产平分,如此下去,到了第三代那里,可能已经被重新分割成若干个小作坊了。即使只有一个后代,也很难保证其经营管理才能必然是优秀的。这一点,在全世界都一样。美国小企业局曾经有一个估计,在美国的家族企业中,只有三分之一能够持续到第二代而不衰亡。但是,“美国的家族企业很快就会引进职业经理人。到了第三代,通常整个公司都已经在职业经理人的控制之下。第三代的孙子辈即使仍然握有公司的大多数股份,也已经很少参与公司管理了”。熟悉美国跨国公司成长历史的人们,一定能够清楚感受到这一现象。

  以2001年惠普并购康柏为例,在经理阶层(主要是现任CEO菲奥利拉)与创始人之一帕卡德的孙子(他是董事会成员)之间的争论中,也可以看出家族力量在现代化的惠普公司中,已经没有太大力量。结果是经理层并没有理会帕氏后代关于并购可能毁掉惠普的指责,而是以“他们并不懂得经营”为由毅然实施了并购计划。而这在国人看来,是不可理解的。但这就是现代企业运营活生生的法则。华人企业中,创业者家族往往对企业权力的掌控到了迷恋的程度。即使是上市公司,家族控制的情况也很严重,“通常这些家族都不愿意让自己的持股低于35%到40%,因为他们必须要维持这么高比例的股份,才能够确保自己在企业经营上的影响力”;他们虽然也雇用外人,但是公司的财务一定会牢牢掌握在家族手里;而且,企业家往往喜欢事事捏在自己手里,不愿意把权力分给下属,或者说,喜欢独断专行。


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