负责小网通无线局域网络(WLAN)业务一位高级经理向《新财经》记者证实了此种预测：“我们可能整体搬迁至上海，继承老网通的业务及发展模式。”但当问及他对此持何种态度时，其回答令记者感到以外：“我是不会拖家带口的去上海，而且这种妥协式的方式也不能保证我们未来发展的稳定性和长久性。除非有一种可能我会去，就是分房、涨工资。”在一阵爽朗的笑声之后，这位高级经理接着表示：“显然这是不可能的”。

　　虽然这位不愿透露姓名的小网通技术骨干的态度颇具调侃意味，但就记者了解，在小网通内部，持有这种态度的员工为数不少，他们都不愿意承受事业与家庭双重风险的考验。

　　此外，在网通集团的重组计划中，对于在南方尚未成立通信公司的省份，即南方五省一市(福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海)，当地小网通在与吉通公司的整合完毕后，小网通分公司将就地改名为通信分公司，并直接成为该地通信公司，承接小网通原有业务。

　　可以看出，网通集团的整合方式是面对内部难题的一种妥协式的方案，张春江显然想通过这样一种方式来消除内部矛盾、减少整合障碍，以达到人员稳定、业务和市场份额在融合中不流失、收入不下滑的理想状态。

　　整合与被整合

　　但理想中的状态显然不能实现，业务和人员的重复所必然带来的利益纷争终究会成为“妥协”后企业整合的最大障碍，而扮演着“被整合”角色的小网通显然更为敏感。

　　现任小网通大客户部的一位负责人直截了当地讲：“如果不能够继续留在小网通总部，我是不会去北京通信公司的。否则，我会重新找工作”。当记者问道为什么会下此决心时，他更是坚信地说：“个人收入减少并不重要，关键是个人发展的问题，电信那种体制我不喜欢”。

　　小网通总部网络运维部的一名高级经理则相对温和一些，他对记者表示了自己的态度：“现在全国网通的融合都要看北京的情况，我也将以此为判断的标准，如果一切个人基本待遇和发展不变的话，可以的留下来继续工作。但长远看我也一定会离开网通的。”

　　而4月份选择离开了小网通的一位王姓先生则最为干脆，“我不对整合抱有任何希望，所以还是早点离开的好。”当看过记者手中的《重组方案》后，他更加坚信了自己选择的正确性：“小网通所有的领导并入当地通信公司后都降半级，试想，主要领导都是通信的人，小网通的人还能有说话的权力吗？还能有好的发展吗？离开也许是我们这些“网通人”最好的选择”。

　　而扮演“整合者”角色的网通集团同样身处重围。人员的大量流失将是整合过程中的一大问题，随之而流失的必将是宝贵的客户资源，而一旦部分辞职的员工选择到中国电信就职，那也许将会对网通集团形成最为沉重的打击。

　　“融合的最大难题当然来自于小网通的抵触情绪，全体员工的态度将决定融合的成败。”一位在2003年初小网通大裁员主动离开了公司的员工并不平静的对《新财经》记者说，“其实，网通融合的难点还是在于人的因素，这里面有技术方面的原因，更多的还是利益方面的因素。”

　　西门子移 动通信公司高级工程师谢先生从技术的角度向《新财经》记者谈了他对整合的看法：“应该说技术不会成为整合的难题，因为主要的变更方案、设备数据等方面的改动都会由设备厂商来完成。诸如IP电话、宽带局域网等小网通原有的业务都会从技术层面最先解决，但由此带来的富余人员将会是一个问题。因为岗位不需要重复设置了，如网管。”谢先生估计，当双方发生冲突时，小网通员工选择离开的可能性较大。

　　显然网通集团也认识到了人员融合的重任，也希望能更好的促进相互沟通。8月21日，一场名为“融合创造力量”的联欢晚会在网通控股北京宽带中心举行，集团公司冷荣泉、来自小网通的田溯宁悉数到场打气。

　　而盛宴之后呢？网通整合已经开始，整合的问题还需要依靠张春江的铁碗来解决。

　　就在社会各界密切关注网通集团整合进度之时，一位内部人士告诉《新财经》记者：“由于各方利益实在难以平衡，集团决定将从浙江调任一位重量级的人物至京，但因为这位关键人物迟迟为到网通集团报道，重组融合的事项现在实际处于搁置等待状态。”

　　网通前景更是扑朔迷离。

　　上市之路

　　网通集团极力否定融合重组与上市有关系。但事实上，目前国内四大电信运营商，除了网通都已完成海外上市，其中中国联通更是实现了国内A股上市。这样一种状况使得网通集团在资金调度方面处于弱势，更是从市场形象、治理结构和内部市场化改革等方面输给了竞争对手。而网通之所以迟迟没能实现上市目标，主要的原因还是在于没有能够彻底完成内部的整合。

　　网通集团内部人士告诉《新财经》记者：“公司加快整合的目的就是上市，公司已经要求2003年年底必须完成整合，要以一个完整、统一的网通集团到海外上市”。这位内部人士还进一步向记者解释说，“网通集团上市不仅仅是为了资金问题，上市更多的意义在于进行企业内部机制的变革，以应对日趋复杂的市场竞争。”

　　资金饥渴的网通集团对于上市渴求颇多。一位长期从事电信行业技术研发的业内人士告诉《新财经》，早在电信行业还未拆分之前，原中国电信就在国家有关部门的组织之下从事了下一代通信网络(NGN)的研发工作。这是固定通信网络下一代的发展方向，简单的说，就是取代传统通信网络，使数据通信和语音通信合二为一，提高网络速度，降低成本。当时估计该项目将用5年左右的时间来完成。而后电信分拆，相应的研发工作还在继续，这其中也包括了很多电信设备供应商，如西门子。现在看来，一旦这一项技术成熟，必将成为新网通集团和中国电信竞争的关键，谁先拿到这一技术的市场开发，谁必将获得未来电信市场竞争的胜利。这一技术目前正在等待技术标准的确立，而后的市场开发也需要大量的资金，这与联通的CDMA的发展有很多相似的方面。

　　按照这位业内技术人员的解释，网通集团和中国电信是这场技术之争的关键参与者，而它们若想击败对手，就必须从资金上为这一新技术做好充分的准备。这除了需要依靠良好的经营业绩提高自身积累之外，还需要有更为通畅的融资渠道以解决更多并未预测到的资金需求。上市，无疑成为了解决所有问题的一个最好的办法之一。而张春江上任之后之所以加速完成网通集团的整合，也与尽快完成上市任务有着必然的联系。

　　网通上市一直是媒体报道的热点。曾有报道提及，2002年12月10日，所罗门美邦亚太区副总裁任克英在北京拜会了网通集团副总经理冷荣泉。在长达两个多小时的会谈中，双方就网通下一步发展策略以及网通集团海外上市计划进行了富有建设性的交流，网通集团希望在2003年下半年能够在纽约、香港两地同时上市，IPO能超过中国电信达到18亿美元规模。

　　网通此前的说法是将资产优良的北京、山东和辽宁三省通信公司率先上市。而据内部人士称，此次重组整合改革后，网通上市的方案很有可能改成是对北方、南方、国际三家控股的网通集团整体上市，之后再分步骤地回购三家公司的资产。

　　尽管中国电信类企业海外上市并不顺畅，但这并没有影响网通海外上市的决心。有消息称：只要整合完成，同时资本市场的情况好转，网通完全有可能在2003年完成海外上市的计划。由此看来，整合吉通才仅仅是网通上市步伐的第一幕，在吉通重组上所体现出的速度和力度，仅仅是网通期待2003年海外上市心情的第一次表现。而随后对小网通的融合所面临的震荡，也是网通集团必须面对的痛楚。

　　附文：大小网通北方公司重组方案

　　《重组方案》只涉及到小网通北京、华北、东北各分公司与北方十省通信公司融合重组的办法，而对于南方各省小网通公司重组办法、小网通的股权处理办法以及重组后的网通集团整体构架并未说明。

　　在总的计划中，整体过渡期截止时间定为2003年12月31日，总的“原则”有三：第一，必须整体融合——小网通北方十省分公司将从网络、业务、人员、资产各方面整建制融入当地通信公司，融合重组完成后，网通集团在北方十省将统一经营；第二，既快速融合，又保证人员、业务、客户稳定，半年内采取北方通信公司和小网通对融合分公司的双重管理协调方式，保证顺利过渡；第三，先融合，后资产清理的原则，半年内资产的归属关系及处置权仍维持现状，待网通集团统筹确定整体融合方案后，按集团确定的整体融合方案对小网通北方分公司的资产进行统一清理及交接。从融合重组原则中可以看到，2003年12月31日前，网通集团重组最重要的目的是从“名称”上注销小网通在北方的各分公司，保证形式上实现网通集团北方十省的融合。而对于如何从实质上达到真正融合，网通集团还将做出具体安排。而在过渡期内，网通集团并不收购小网通的股权。

　　《重组方案》从七个方面安排了过渡期的主要工作内容。

　　第一，融合过渡期组织机构和管理方式。小网通北京分公司将整建制融入北京市通信公司，过渡期内作为北京市通信公司的子公司运营。小网通华北、东北分公司以市级分公司为单位整建制融入当地市级通信公司，作为当地市级通信公司的子公司运营。在过渡期内原小网通北京、华北、东北分公司将实行双重汇报制度，在向当地通信公司汇报的同时，仍保留原小网通汇报制度。

　　第二，人员安置及薪酬待遇。小网通北京分公司、华北、东北大区的各市级员工原则上全部转入当地市级通信公司下设的子公司。按照双向选择，集团同意安排网通(控股)公司在北京分公司、华北、东北大区及分公司以及网通(控股)总部的部分骨干人员到集团总部工作并安排相应职务。融合后原小网通北方十省分公司员工的工资待遇、福利、社会保险和劳动合同在过渡期内保持不变，由小网通公司继续进行发放，但自2004年1月1日起纳入当地通信公司薪酬体系管理。

　　第三，经营业务收入管理。过渡期内，融合分公司的经营业务收入仍计入小网通，银行账户继续按照现行方式实行收支两条线统一管理，自2004年1月1日起交由当地通信公司管理。

　　第四，网络融合。为保证业务、客户的平稳过渡，过渡期内保留原小网通北方公司的现有网络。小网通北方十省分公司如需要继续进行网络投资的项目，需履行原审批制度，在网通集团范围内将不允许重复建设。

　　第五，业务融合。小网通北方十省各分公司在过渡期内保持业务发展和现有用户服务的方式不变，同时纳入当地通信公司统一协调管理。经营上，按照北方十省通信公司的对外形象进行运营，可继续使用CNC Connected(宽带商务)、CNC Community(宽带家园)品牌和现有的17930、17931、171的码号资源。过渡期后，业务管理全部变更到当地通信公司。

　　第六，股权、债务的处理。过渡期内小网通北方各分公司的股权及债务关系暂时保持不变。

　　第七，第一批的融合工作只涉及到小网通北方十省的23个分公司，而南方21省16个分公司的善后工作在南方公司融合过程中完成。

　　小网通管理人员融合安排表

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