王云辉 成都报道

　　从今年6月初开始，一场牵涉极广的革新在四川联通总经理童晓渝的主持下浮出水面。在这次改革中，超过1000人进行了岗位调整，大约占整个四川联通总人数的一半。

　　这是四川联通这一国内最早的全业务电信企业近年来的第二次改革。去年6月该公司力 推新政曾因力度大而令业界侧目，并令该公司今年上半年主营收入比去年同期猛增47%。

　　而四川联通向市场化运作转变进行的改革努力，正是近来国内电信企业纷纷转型的一个缩影。

　　大举维新

　　今年的改革承继了去年6月的改革。

　　“去年，省公司命令一下，一时间全省各市州公司的40多名老总和副总全部‘卧倒重来’，和近300人一起重新竞聘，这是四川联通甚至是国内电信企业以前从来没有过的事。”四川联通一位市州公司副总对去年改革记忆犹新。

　　在中高层人事变动的同时，四川联通挥刀将原本相对独立的市州分公司集权打散，将管理、网络建设、运行维护等职能收回，成立东、南、西、北四大片区区域公司，形成市州公司主抓营销，区域公司集中管理的分权格局。

　　要进行如此庞大的改革，四川联通事出有因。

　　“在改革之前，四川联通的管理、营销都存在混乱的情况。”童晓渝说。四川联通的一份内部报告指出：由省分公司直接对全省21个市州分公司进行管理，则管理幅度过大，降低管理效率，而绝大多数市州的经济规模和联通当地分公司经营规模较小，很难形成能够承担损益的业务单元，同时很难吸引人才，造成分公司管理技术人才缺乏。此外，网络规划和运行维护的资源浪费、市州分公司管理乏力、绩效考核不合理、市场拓展和销售能力赢弱都是四川联通痛下决心的原因之一。

　　“有一次广元的电缆坏了，当地技术人员不够，而邻近的绵阳公司虽然有充足的技术队伍，但同是市州公司，无法从绵阳抽调维护人员，最后是省公司从成都派人去才解决了问题。”联通人士随便举了一个例子。

　　这样的问题并非四川联通独有，在中国联通乃至国内其他电信运营企业都或多或少存在这些问题，而解决这些问题的根本办法在于企业体制革新。

　　某种意义上，四川联通的改革在中国联通系统有先导效应。2001年11月，中国联通出台《省级分公司组织结构调整方案》，提出各省分公司均应进行适度改革，各项业务的经营都必须建立严格的损益责任来保证投资回报，并表态部分省份的地市级分公司也可采用区域性管理。在此基础上，2002年1月，四川联通的“区域化管理、属地化营销”改革方案出台，次月便在2002年中国联通工作会议上得到联通前董事长杨贤足首肯。

　　得到总部认可，四川联通开始发力。

　　同年6月23日，四川联通将除省会所在地的成都分公司外的20个市州分公司划分成为东、南、西、北四大区域管理机构，将各市州公司的网络规划。工程建设、运行维护、人力资源和财务资源集中交给区域公司负责，而市州分公司则按专业营销、市场、客户服务和综合管理等职责设立机构，使市州分公司成为以营销为主的一级机构。

　　人事调整是改革中最重要也是最艰难的部分。为了安定军心，四川联通在中层干部以上连续数次开会动员。54个中高级管理职位最后在公开竞聘中产生，参与竞聘者为300多高级业务主管级别以上人员，其中包括原40多名市州公司领导在内。

　　组织结构调整后管理幅度大大减小，管理人员人数由20.44%降至17.26%，而营销人员则从57.63%升至74.88%。基本消化人事震荡后，四川联通营销业绩很快全线飘红，成本也明显降低。主营业务收入2002年下半年较上半年增长36%，2003年上半年较去年同期则增长47%，至2003年5月，与往年同期相比，市场份额由13.10%跃升至15.70%，公司管理费用由3.28%降至2.43%，运行维护费也用由0.40%降至0.30%。

　　“仅在川东区，去年一年节省的线路代理维护费就高达600万元。”该区总经理孙传礼说，“区域收入增长了60%，遂宁、广安等部分市州公司收入甚至翻了一番。”

　　再推新政

　　事隔一年之后，四川联通的大力整改初见成效，而其不足也开始显山露水。

　　职能整合之后，四川联通市州分公司已经成为了从事市场营销的专业化公司，市场拓展能力大大增强。“但我们感到。在管理和营销上依然存在问题，于是在2002年底，我们聘请了咨询公司来进行管理体制诊断。”童晓渝说。

　　咨询公司诊断意见与联通管理层的判断不谋而合：由于仍像以往一样依据业务进行专业分工，各部门专业分工太细，在业务管理和网络运行维护上太为分散，资源因此不足，而联通作为国内唯一全业务电信，其原有各业务相组合协同发展的综合优势没有发挥，各自为政的局面并未改变。此外，由于存在多业务部门，流程不畅、职责不清和管理线过多等情况依然存在。

　　“数据部只负责数据，寻呼部只管寻呼，不能把固话、寻呼、移 动、数据这些业务全部整合起来，各种业务只是单打独斗，形不成合力。”联通川南区一位营销经理说，“而后方没有形成合力，我们营销部门也就很难和电信、移 动抗衡。”

　　“这说明，去年的改革还没有细化，在其基础上继续推行革新势在必行。”四川联通高层人土解释说，2002年的人事机构调整为四川联通的体制革新勾划出了轮廓，而现在需要往这个轮廓里填上内容。

　　此后半年，四川联通再度酝酿深化改革，自童晓渝以下，各级部门的调研都在不断展开。

　　“我们一方面继续请咨询公司就公司营销能力、人员架构和管理成本等方面对公司进行诊断提出建议，一方面进行各项数据分析和听取基层意见，以进行最佳的改革准备。”四川联通人力资源部经理李霖说。

　　颇有戏剧性的是，四川联通计划取消各市州公司的独立业务部门，将营销与运行维护进行整合，而在调查中，各地联通都惊人一致地赞同这一方案，川北区甚至在此前就已经“默契”地先行一步取消了独立的业务部门，将各种业务整合营销。

　　这一结果令四川联通高层信心倍增，二次改革很快进入倒计时。5月初，调整方案初步定型，同月一些初步调整即拉开序幕。

　　大规模的调整在6月初进行。

　　6月12日，四川绵阳，邓彪来到四川联通川北区网络系统部上班。他以前是该区基础网络设施部的员工，就在当天，基础网络设施部就被撤掉了，原先的工作职能被并入网络系统部。他的同事一部分进入了该区市场部，另一部分和他一起进入了网络系统部。

　　同在这一天，绵阳联通城区业务部的员工田莉也交接了原来的工作，来到四川联通川北区综合市场部上班。她被调过来的原因是加强区域公司的客服工作，和她一样新到这个部门的还有很多原先在其他部门工作的联通员工。

　　他们只是四川联通二次改革庞大调整计划中的一员，事实上，从5月底到7月初，四川联通从省公司到四大片区和21个地市州分公司，各级部门1000多人都有不同程度的大调整。营销规划管理委员会、集团客户部，市场部、业务部门、网络系统部等部门或撤、或并、或立。洗牌之后，一个全新的组织架构浮出水面。

　　虽然牵涉巨大，但改革的思路却非常简明。

　　“我们把原先的市州分公司内容整合形成三大体系，”童晓渝介绍说，“一是销售，二是市场，三是服务，都只管全力为开拓市场服务，市州分公司因此成为真正的专业营销公司。”

　　在销售系统中，不再按照业务来区分，而是按照地域细分，市场系统则主管策划、品牌推广、渠道管理等营销的支持性工作。而管理、建设和运行维护职能都全部交给了区域公司来负责。区域公司集中调配规划、建设资源，原有的营销职能则全部剥离，仅负责市场调研和服务监督，从而实现营销策划。考核监控与业务销售(执行)的分离，同时发挥整合资源优势，提高区域机构管理效率。

　　“归结起来就8个字：市场综合，运营集中。”童晓渝说，二次改革的核心在于通过市场整台发挥一线业务销售和市场开拓能力，强化集团客户业务的销售职能，通过运行维护集中强化区域机构的业务管理和监督职能。

　　如此一来，区域公司主要做好管理和维护，而市州公司的核心目标和考核依据只在开拓市场。管理流程和管理机构得以精简，人力资源共享能力得以提高，既能统筹全局，营销部门的效率也能够迅速提升。

　　“这在当前市场为主导的电信业竞争格局中至关重要。川东区总经理孙传礼说，“现在各分公司全力以赴，拓展市场的力度都大大增强了，而我们区域管理部门的工作也相对集中，比以前清晰得多。”

　　“一旦调整震荡完成，今年的改革成效将比去年更加显著。”童晓渝说。

　　后有来者

　　不过，虽然联通各省级分公司都在进行结构调整，但进行如此大规模革新的仅四川联通一家。

　　四川联通大举改革成绩不俗，为什么联通其他省公司没有效法呢？

　　“这与四川地理环境有关系。四川地域大而经济相对落后，各地经济社会状况相差较大，进行区域管理是最适当的方式，而在其他省份，这一方式就未必行得通。”童晓渝说，“不过有一点可以肯定，即使方式和力度不同，各省联通都在根据本省实际情况进行结构调整。”

　　事实上，国内电信企业进行机构整改者并不在少。据了解，网通控股的西南分公司将撤消，为云、贵、川分公司提供足够的腾挪空间，而贵州铁通与云南铁通也准备联合开发两省交界的六盘水和曲靖市场。

　　这些新政的方式各有千秋，但是都向着市场中心靠拢。

　　“在国内电信市场逐渐开放的过程中，电信企业已经越来越感到市场化、规范化运作的必要性，而改革则是他们实现这一转变的必由之路。”业内人士分析说，“从这个意义上来说，四川联通的新政只是先行了一步。”

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