记者 顾洪文

　　任命思文凯为总裁兼CEO是爱立信的一次大胆的破例。在爱立信的历史中，思文凯是第一位既没有电信行业背景，也没有在爱立信工作过的CEO。思文凯能取得成功吗？他将如何塑造一个充满竞争力、值得信赖的爱立信？

　　6月12日，爱立信新任总裁兼首席执行官思文凯开始了自己紧张而忙碌的中国之行。在中国停留的36个小时中，除会见政府官员、媒体、客户以及合作伙伴以外，思文凯没有给自己留下多余的时间。其实，自从4月8日正式上任以来，思文凯就开始在全球飞来飞去，从一个城市到另一个城市，了解爱立信各个方面、各个部门的工作。他说：“这是因为，对于电信行业以及爱立信，自己还是一个‘门外汉’，必须抓紧时间努力地学习；另外，要成功地‘带领’爱立信，让爱立信重新赢利，成为一个充满生气的公司，也必须要充分地了解它。”

　　人们都对思文凯充满了好奇，他们很想知道：一个对于电信行业几乎不了解的管理者，会如何带领爱立信走出它今天深陷的泥沼。人们并不怀疑，通过裁减掉更多的职位加上更严格的成本控制，爱立信能够在短时间内实现恢复赢利的目标。但是，如何重新找回爱立信内部的信心和活力，以及人们对于爱立信的信任，这将是一个非常漫长而艰难的过程。

　　受命于危难之中

　　很多人遇到思文凯的第一个问题总是:“作为安全锁业公司的老总，你怎么会被选为爱立信的掌门呢？”爱立信一直就是瑞典高科技公司的代表。爱立信的历史中，思文凯是第一位既没有电信行业背景，也没有在爱立信公司工作过的总裁，这实在是一次大胆的破例。

　　事实上，这种破例已经成为了爱立信正在进行的巨大变革的一个重要部分。依照爱立信现任董事长斯泰库的说法：当外界环境变得无法控制的时候，结构调整就成为了爱立信工作的重中之重。各种情况表明，这种迫在眉睫的结构调整绝对不会是无关痛痒的。

　　最近两年多以来，爱立信一直在亏损的泥沼中挣扎，年营业额从360亿美元降到120亿美元，股票价格也从最高时的每股超过170瑞典克朗跌到了最低4克朗(100美元约合780克朗)。爱立信收入曾经占到瑞典GDP的30%，瑞典300多万个家庭中，一半以上拥有爱立信公司的股票。如果爱立信一直陷于亏损的泥沼中难以自拔，无论是外界的批评还是内部的压力，都将是瑞典的这个百年巨人所难以承受的。

　　最近几年来，爱立信前任总裁柯德川也没少受瑞典媒体的批评，以至于在即将离任的时候，他感慨地说：“说实说，刚刚过去的3年半就好像是过了7年。”此时临危授命，思文凯所承受的压力决不会比柯德川少多少。

　　没有比盈利更重要的

　　思文凯上任之后的第一个承诺，也是要在最短的时期内让爱立信重新实现盈利。他说：“对于像爱立信这样一个走过风雨艰难的公司来说，没有比赢利更重要的了。只有利润，才能给我们决定自己命运的力量。”

　　按照他的理解，只有盈利才能让爱立信在最短时间内恢复生气，也才能让外界找回对爱立信的信心，自己的下一步的计划也才能够顺利进行，所以对思文凯来说，爱立信必须迅速实现盈利。思文凯把爱立信不再亏损、实现盈利的日期锁定在今年的第三或者第四季度。主要的措施是将爱立信全球员工从10万人缩减到5.5万人，进一步加强成本控制。他说：“从2002年第四季度到2003年第一季度的6个月来，爱立信的现金流全都是正的，这是一个好的苗头，爱立信今年年底前盈利没有问题。”

　　不过，就算爱立信年底前实现了扭亏，这仅仅是思文凯在爱立信迈出的一小步。

　　陡峭的学习曲线

　　从2月初被任命到4月8日正式上任，思文凯花了两个月的时间来熟悉爱立信公司以及其所从事的电信行业。

　　泰斯库解释为什么董事会选择思文凯担任爱立信总裁时这样评价：“他(思文凯)对技术非常感兴趣，他很年轻，拥有很强的学习能力。”

　　在很多场合，思文凯曾不止一次地说：“作为一个管理者，你必须了解你的公司、你的技术、你的客户和你的竞争对手。”他认为，电信行业中自己还是一个年轻的学生，不过他希望对自己电信行业的学习曲线能够陡峭一些，尽快地掌握这个行业的知识。

　　思文凯对此充满了信心，他说：“在爱立信学习是一件非常容易的事情。爱立信是一个注意力非常集中的公司，集中在电信业务，不像其他公司那样有很多部门，很多产品线。开管理层会议时我们讨论得很深入，大家都很有兴趣，这就决定了在爱立信公司我的学习曲线会非常陡，不必采用特别的方法就可以很快学到很多知识。”

　　新鲜的空气

　　1986年，思文凯加盟Securitas公司，成功地将该公司报警器部门扭亏为盈。1994年，Securitas的安全锁业务与芬兰公司Abloy合并之后，思文凯又被任命为新公司Assa Abloy的总裁。在他的领导下，该公司成为全球领先的安全锁制造商，现在每年的销售额接近3000万瑞典克郎。1994年以来，Assa Abloy的股票价格一路飙升了2000%。

　　1998年，思文凯被瑞典的商业杂志《Affarsvarlden》评为了“年度最佳企业经理人”，该杂志对他的领导与激励能力赋予了高度评价。思文凯被选为爱立信总裁消息一出来，很多媒体就表示，他正是“爱立信所需要的“、“卓越的沟通者和出色的领导者”。一些投资者也认为，思文凯可能会“为无法摆脱大机构形象(而非有效率的企业形象)的爱立信带来一丝新鲜空气”。

　　为爱立信带来变革的同时，思文凯也非常谨慎。“对一个已经很混乱的局面进行改组需要特别小心，”他说，“人们需要平静的工作环境。”

　　这时候，沟通将变得极为重要。思文凯说：“人们了解得越多，他们就越会对于事业表现出忠诚。”参加童子军运动达17年之久，思文凯始终保留着童子军运动的基本价值观，他认为自己最出色的品质就是能够将人们团结在一个共同的愿景周围，为整个组织带来激情与活力。他说：“当每个人的看法和策略一致时，我们就会变得更强大。”

　　“在困难时期，人们都转而关注裁员和季度亏损，很容易忘记推动公司高效运营的根本所在：一家成功的企业有着富有吸引力的工作环境。在这里，大家渴望工作，能够一心扑在工作上，发挥每个人的最大潜力。”思文凯说，“大规模的精简对于公司来说总是很困难的。这就使得着眼未来、关注未来发展变得格外重要。”

　　思文凯表示，将把未来发展提到爱立信的议程上来，制订完善可行的愿景和战略。

　　为重振打下基础

　　就像在足球场上，光做好防守不能够让你取得胜利。思文凯认为，控制成本只能降低爱立信的亏损，增加赢利还需要爱立信做出更多的努力。

　　他说：“在第一季度的财报里，我们宣布了进一步的成本缩减计划，从而也使我们的工作流程更加有效，更加聪明和灵活地做事情，为重振一个强大的公司打下基础。”

　　在Assa Abloy工作的8年多时间里，思文凯通过上百次兼并重组，奇迹般地将一家普通企业变成全球最大的锁具集团。他说：“我刚到Assa Abloy时，从银行贷款买了大量该公司的股票。从那以后这些股票增值了2000%。”今天，思文凯已经成为了瑞典第四大富豪，身价为6.7亿瑞典克朗。思文凯执掌爱立信以后，立即就购买了1亿瑞典克郎的爱立信公司股票。就算是为了自己手中的股票，思文凯也不会仅仅满足于将爱立信变成一个精简高效的公司，他必须带领爱立信重新变得强大而具有竞争力。这需要很长的一段时间。

　　泰斯库解释为什么选择思文凯时说：“我们选择他是基于长期的考虑，从年龄上讲，他很年轻，我们觉得爱立信过去几年换CEO有点频繁，所以他的就任是一个长期的方案。”

　　思文凯表示，要将爱立信塑造成一个世界一流运作的企业，要让公司的管理、经营和运作方面拥有一流的水平，保证公司在成本控制和效率评估方面成为一个领导者，让爱立信更加接近客户，及时了解客户需求，提供迅速的服务，为爱立信打造一个扎实的平台，在这个平台上实现持续的发展。

　　不过思文凯也知道，这些持久和重大的变化往往要等上4～5年的时间才能够看得到。所以他说：“我在以前所有工作过的地方都呆了8年，我并不认为自己在那些公司呆的时间太长，在爱立信，我准备停泊下来。只要对爱立信员工将公司的远景和方向沟通清楚，让大家都认可和同意，从而将他们的能力都发挥出来，相信未来5万多人的队伍就可以创造出奇迹。”

　　3G，NGN以及中国的重要

　　记者见面会上，思文凯拿出了一款蓝色的小手机。他说：“这是第一款索尼爱立信公司的产品，在此之前一些手机电话虽然是以索尼爱立信的名义推出，但是它们其实是索尼或者是爱立信的产品。”他表示，将用这个手机把记者见面会的情况拍下来，发给他的孩子，让他们看看他在中国做什么。尽管大家都可以看出，思文凯对那款手机很喜爱，不过一个事实是：手机业务已经离爱立信公司的核心越来越远了。

　　思文凯坚信，专业性是缔造企业长期成功的惟一要素，并表示爱立信将在3G以及NGN等核心技术领域继续加大研发投入。

　　尽管目前爱立信收入急剧下降更多的是由于电信行业的客户减少投资，市场需求以及市场投资都在减少，而3G市场迟迟没有实现大规模启动。不过思文凯还是认为：“3G在按照正常的轨迹行进。”他说：“从过去的发展来看，全球3G的合同还在增加，爱立信在其中的份额也在增加。目前，爱立信已经交付了13000个3G基站，3G全球的发展是符合爱立信预期的。”

　　他预言：“尽管今年电信市场的发展还是非常缓慢，也许明年这种缓慢增长的态势还会保持，但是我们相信，这种缓慢增长已经快到头了。”思文凯举例说，每天全球都有50万的新增移动用户，而且新的业务在不断推出，所以经过这次缓慢的发展期之后，他相信人们能够看到一个乐观的未来。

　　NGN方面，思文凯说：“爱立信的NGN解决方案不仅获得中国信息产业部的入网许可证，得到了政府的许可，同时作为一个合格的NGN设备供应商，我们也得到了中国固话运营商的认可。”他透露，中国网通正在进行的商用NGN招标，爱立信是其中的厂家。爱立信已经成功地完成了与中国电信在NGN技术方面第一阶段的试验，商用实验将在今年秋天正式进行。

　　NGN离正式大规模商用还有一段距离，3G从牌照发放下来到网络的大规模部署也需要一段相当长的时间，在此之前，爱立信要成功地扩大市场，中国战略将是非常重要的一步棋。

　　这也是为什么爱立信董事长泰斯库和总裁思文凯在上任伊始，都匆匆地来到了北京的原因。

　　“1995年我担任Assa Abloy总裁不久，就到中国访问。在北京参观时，有一次我站在一个街心广场，细数周围的起重机和吊车的数量，居然一共有42个！当时我就说，我们需要在这里发展业务。“思文凯经常回忆起自己第一次访问中国时的情景。他说，Assa Abloy在广东有了一个3000人的企业，所以自己能够常来到中国。

　　思文凯强调，爱立信与中国有着很长的业务渊源，早在1892年爱立信就向中国提供了第一批产品。他说：“今天，爱立信在中国的3000名员工中，20%都在从事研发和高科技产品开发工作。”而爱立信公司拟议中的新一轮裁员，并不包括中国分公司的员工。

　　思文凯表示，爱立信将继续加大对中国市场的投入。他说：“在把中国建设成全球第三大供应中心后，爱立信将每年保持对在华研发25%的追加投入；到2005年，爱立信将增加5亿美元的在华研发投资。”

　　采访手记：爱立信的“救治”之道

　　柯德川时代，爱立信就开始了自己结构重组和成本控制的旅程，不幸的是，这个过程的进展远远跟不上爱立信所处产业环境恶化的速度。

　　2002年，先是有“大刀迈克”之称的泰斯库成为了爱立信新的董事长。泰斯库执掌伊莱克斯的时候，曾经以大刀阔斧裁员以及进行成本控制，并最终率领着伊莱克斯走出了经营的危机。2003年初，思文凯成为了爱立信新一任的总裁兼首席执行官。

　　在瑞典，思文凯是一位管理方面的奇才，他以往的经历可以证明这一点，在战略制订和流程重组方面，思文凯也被认为是一个难得的人才。杰克·韦尔奇的通用之道中，最重要的就是成本控制。爱立信新一轮的裁员也已经不可避免，在这样一个过程中，如何避免让爱立信成为一个萎缩沉闷的公司，塑造一个专业高效的新爱立信，让它充满生机和竞争力。这应该是为什么爱立信高层大变革，走出上面两步棋的原因。

　　人们都说，爱立信把太多的赌注押在了3G身上，但是3G市场真正大规模启动还需要一段时间。那么在3G市场能够带来爱立信所迫切需要的收益之前，爱立信能做些什么？除了要在GSM以及固网领域努力扩大销售，恐怕更重要的一步是：要抓紧时间培育出一个强大的团队并增强自己的核心竞争力。

　　这也正是爱立信希望思文凯来完成的工作。

　　思文凯(Carl-Henric Svanberg)

　　2003年4月8日，思文凯正式就任爱立信公司总裁兼首席执行官。此前，思文凯自1994年起在Assa Abloy集团公司担任总裁兼首席执行官。Assa Abloy集团由瑞典的Securitas安全锁器产品公司和芬兰的Metra Oy锁器公司于1994年合并而成，年销售额达35亿瑞典克朗。

　　在1986年至1994年间，思文凯在全球领先的安全锁业公司Securitas任职，最初他作为警报系统部门的总裁，成功地使该部门扭亏为赢。1990年他被任命为Securitas集团公司第一执行副总裁，负责警报系统及安全锁业解决方案领域。

　　在1977年至1985年间，思文凯在Asea Brown Boveri (ABB)公司负责项目输出的工作，曾多次被派驻海外任职。

　　思文凯1952年出生于瑞典，在瑞典林雪坪工学院取得硕士学位，在瑞典乌普萨拉大学取得学士学位。

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