孙丽/文

　　几乎在中国经济每一次出现波动时，摩托罗拉都会适时站出来，以实际的支持行动展现一个强烈要求做“中国公司”的“企业公民”形象。

　　5月16日下午6：05，摩托罗拉全球总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基乘坐专机降

落在北京首都国际机场，开始了他今年以来的第二次访华。

　　麦克·扎菲罗夫斯基的访华日程只有一天，此行的重头戏是出席第二天上午在钓鱼台国宾馆举行的摩托罗拉支持中国抗击“非典”捐赠仪式。这次捐赠的现金和物资价值1180万元。随后，他马不停蹄地拜见了国务院副总理曾培炎、信息产业部部长王旭东、北京市代市长王歧山，并在短短7个小时中一一拜访了中国的五大电信运营商。当晚21：30，麦克离开北京飞往此次“非典”疫情的另一个重灾区——香港。

　　尽管来去匆匆，麦克却是此次“非典”爆发后，第一个来到中国的跨国公司全球总裁。

　　扮演“说客”的中国总裁

　　为促成麦克的中国之行，摩托罗拉中国总裁陈永正扮演了说客的角色，正是他说服麦克克服对“非典”的恐惧，执行早已经订好的在“5·17”电信日期间访问中国的计划，并带来成立北京研发公司所需的9000万美元前期投资。

　　陈永正这样做麦克的思想工作：“首先，我告诉他北京到处都在量体温。“非典”已经被政府有效控制住，你乘专机前来，根本不会有危险；更重要的是，‘风雨故人来’，是摩托罗拉一向的对华政策和政府关系的根基，作为全球总裁，需要你这么做。”

　　果然，此次访华获得了媒体、中国政府及社会各届的关注和赞扬。北京市代市长王歧山称赞麦克是个“勇敢而有智慧的人”。

　　在过去的这些年里，与陈永正扮演着同样角色并对摩托罗拉的中国战略做出重大影响的是摩托罗拉上届中国总裁赖炳荣。他在8年任期内，成功游说摩托罗拉总部不断向中国追加投资和项目，使中国和摩托罗拉的关系进入蜜月期。摩托罗拉优秀的政府关系在业内历来都被认为是摩托罗拉在中国市场取得巨大成功和特殊地位的重要因素。在19家CDMA手机特许生产企业中，摩托罗拉是唯一的外商独资企业。

　　在摩托罗拉中国员工的心目中，赖炳荣是一个具有英雄主义色彩的“政治家+外交官”。他的名言是：先做人后做事。这很符合中国文化。

　　1997年，中美爆发知识产权纠纷，美国大使馆把各跨国公司的总裁都请去“商量对策”。在一片声讨声中，赖炳荣坐在角落里一言不发。被指名发言时，赖炳荣说：“添油加醋只会让中美关系更坏，对我们这些在华的跨国公司有什么好处？中国政府不是不想把知识产权搞好，而是中国太大了，人力和资源有限，很多事一下子还跟不上。我们需要做的是积极配合解决问题，制裁和打压能解决什么问题？”

　　1999年5月8日，中国驻南斯拉夫大使馆被炸，中美关系出现严重危机。美国各在华跨国公司总裁都纷纷“拔掉电话线插头，好让记者打不进来”。赖炳荣也拔掉了。但是经过考虑，他不但插上了插头，还接受了记者采访，代表摩托罗拉中国发表了“这是个不可原谅的错误”的表态。这句话作为标题，登上了报纸的头版头条。事后，摩托罗拉中国员工纷纷发送电子邮件、打留言电话给赖炳荣以示支持。

　　摩托罗拉全球总裁盖瑞·吐克原计划要来访华，在赖炳荣表态发表的第二天，盖瑞·吐克临时决定取消计划。赖炳荣进行了成功的游说：“中国有句话叫患难见真情，这个时候你比平时更有必要来中国。”直到盖瑞·吐克来到中国，他才将“不可原谅的错误”之表态告诉盖瑞·吐克，并把早已经准备好的中国员工的联名信件和呼吁信也统统堆在他面前，让老板惊讶地张大了嘴。

　　后来，盖瑞·吐克在拜见国务委员吴仪时，受在场的中国官员非常愤慨的情绪感染，也情不自禁地说：“这是个不可原谅的错误！”

　　在返回摩托罗拉中国总部的路上，赖炳荣特意安排盖瑞的车队绕道经过美国大使馆门口，盖瑞看到群情激愤的抗议人群，终于从心底接受了赖炳荣的表态。

　　2001年中国入世前夕，摩托罗拉通过在国会的内线，了解到支持和反对中国入世的国会议员的票数几乎对半。于是从北京和天津派出了一些员工，到美国国会山去敲议员的门，说：“你可以给我五分钟吗？你对中国有什么疑问，我可以回答你。”

　　摩托罗拉中国公司每年的预算中都有一笔在中国遇到紧急情况和灾害时可动用的捐款。1998年抗洪，摩托罗拉捐出了2700多万元的设备和现金。

　　摩托罗拉全球体系分两条主线：各国公司的总裁主管政府关系、各种资源的协调以及总体战略；但是按照几大业务划分的手机、半导体等各事业部，是直接向业务这条主线上的上一级总裁汇报和负责的。所以，对于中国总裁来说，既要游说总部采纳自己的投资建议，还要由总部通过不同的主线对各事业部施加压力和影响，帮助自己调度各部人马，贯彻执行“中国战略”。

　　因此，摩托罗拉中国总裁最需要具备的能力，是对总部足够的影响力。赖炳荣是一个敢于说“NO”，并且会说“NO”的人。他对反对者常说的一句话是：“比一比中国和印度的投资回报率吧，你们到底是要赚钱还是讲政治？”“中国市场的巨大利益和中国总裁的游说艺术”形成了摩托罗拉中国独特的影响力。赖退休后，摩托罗拉的中国政策仍然有很强的延续性。熟悉赖炳荣的人说，现任总裁陈永正身上有赖炳荣的影子：厚道、爽朗、真切。

　　会“做人”的中国总裁，只是摩托罗拉在中国获得成功的一个原因。

　　陈永正说，很多人对政府关系有曲解，政府关系不是请客吃饭，也不是和政府关系好就可以给你市场和合同。摩托罗拉的政府关系是建立在摩托罗拉“以中国为家”的基础上，在每一次中国经济和发展战略发生波动的时候，摩托罗拉都顺应中国政府的需要，针对性地推出摩托罗拉的“中国战略”。正是这种“适时而动”的“会做事”促成了摩托罗拉与中国政府的良好关系，并且事实上也给摩托罗拉带来了滚滚财源。

　　2001年，在宣布中国入世的多哈WTO部长级会议的前2天，摩托罗拉在中国召开全球董事会，并推出了包括在华投资3个100亿美元、转移研发和制造在内的“2+3+3”战略。因为此时中国需要坚定外商投资的信心；更需要提升中国的核心技术研发能力。

　　1994年，中国经济起飞，强调“用市场换技术”的对外开放战略。摩托罗拉又制定了四大中国战略：扩大投资和技术转让；人才本地化；产品国产化；加快与本土企业的合资合作。

　　摩托罗拉这次在北京投资近一亿美元建立研发公司，目的之一恐怕也是为了平衡北京和天津的政府关系。在此之前，摩托罗拉主要的投资和生产基地都放在天津。

　　摩托罗拉的“做人做事”可见一斑。

　　摩托罗拉的中国化

　　17年前，摩托罗拉全球总裁罗伯特·高尔文首次访华并决定投资中国。但当时的高尔文万没有想到，日后中国对于摩托罗拉会具有如此重要的意义。正是这种意义，使得麦克义不容辞地成为“非典”爆发后，第一个来到中国的跨国公司全球总裁。

　　可以说，摩托罗拉在全球任何一个国家的名气都没有在中国响亮。

　　在美国，一流公司是微软、惠普还有被比喻成常青藤的IBM，摩托罗拉只能算是中东部的老牌公司。但是在摩托罗拉中国公司工作的员工，不会感觉到这一点，摩托罗拉在中国是完全可以和任何一个世界顶级公司齐名的企业。

　　在北京公主坟有个巨大的诺基亚广告牌，上面写着：你每眨一下眼睛，全世界就卖出去4部诺基亚手机。但是在中国，稳坐全球手机第一把交椅的诺基亚虽连续多年奋起直追，依然败于摩托罗拉。根据一些第三方机构的市场调查，去年双方的差距达七八个百分点。

　　中国是摩托罗拉仅次于美国的第二大市场和第二大制造中心，2002年摩托罗拉中国实现销售收入57亿美元，较上一年增长16%，占全球销售总量的14%。从1997年到现在，摩托罗拉全球赢利的年份寥寥，但是摩托罗拉中国公司却是唯一始终赢利和高增长的区域性公司。陈永正说，中国是摩托罗拉全球最重要的市场。

　　爱立信等其他跨国公司认为，如果说中国是他们这些公司重要的收入和利润来源，那么对于摩托罗拉来说，中国就是生命的基点，甚至挽救了摩托罗拉的命运。由此可见老高尔文当年投资中国的决定是多么英明。

　　正因为如此，这些跨国公司认为，摩托罗拉对于中国的重视程度和其他跨国公司也有着质的区别。爱立信的一位市场人员告诉记者：因为这种重视上的质的区别，使得摩托罗拉对于中国客户的反应要远比其他公司来得迅速和周到，对于产品性能和新功能上的特殊需求，他们可以按照用户的要求很快做出来。另外，摩托罗拉对于中国客户的态度也远比其他跨国公司更平和，其他公司讲究每个级别的官员只能和中方相应级别的人对话，但是摩托罗拉很高层次的官员也可以和用户的普通工作人员交流和闲聊。

　　有客户回忆说，摩托罗拉—四川省合作委员会会议期间，摩托罗拉全球事业部总裁吉恩·戴莱尼端着酒杯挨个给每桌的每个客户敬酒，直喝得满脸通红，虽然美国人不喜欢喝烈酒，也没有殷勤劝酒的文化。

　　摩托罗拉一直希望中国能够把自己当成一个“中国企业”。当陈永正被问到，如果“非典”还将持续下去，摩托罗拉的耐性和“在业绩和员工安全不能两全时选择员工”的原则还能坚持多久？陈永正说：中国的事情就像是摩托罗拉自己家的事情，试问谁会对自己家的事情保持观望，还在自己家里讨价还价呢？

　　既然要做个中国企业，摩托罗拉的本地化，或者说“中国化”要比其他欧美公司走得深入，更不用说与韩日公司比。陈永正说，当大家都要本地化的时候，所谓本地化能力，就是比谁做得更深入了。

　　摩托罗拉的本地化渗透在企业的每根神经里，有种极端的评价甚至认为，有时候摩托罗拉的行为方式都有点像国企，这种相像包括国企的通病——效率低下，所以摩托罗拉还有个谐音的外号，叫“拖拖拉拉”。

　　目前，摩托罗拉中国公司83%的管理层是中国人，记者经过对摩托罗拉中国公司最重要的几大部门的调查，包括政府关系部、手机部、网络系统部、半导体事业部、专网及对讲机部、集成汽车电子部的总裁，发现只有2个是美国人，再往下各层的管理者都是清一色的中国人。据说，在华的1.2万名员工中只有约200人持国外护照，而且其中真正是金发碧眼的屈指可数。与此形成鲜明对比的是，韩日在华公司的高层则几乎清一色是其本国人。

　　陈永正将“人才本地化”列为最重要的本地化指标和能力，他认为只有这样，跨国公司才能完全适应和融入中国文化。尤其当一批具有“土狼”特色的本土公司成长起来时，摩托罗拉更需要以更地道的本土文化和本土销售方式，去和“中国特色的本土销售力量”厮杀，例如国产手机。陕西蜂星总经理姚剑证实，在手机市场，摩托罗拉是最早反应过来并进行渠道反攻的跨国公司之一。据陈永正介绍，目前摩托罗拉的销售渠道下沉，已经延伸到三四级城市，甚至到了西部的某些县城。

　　除了人才本地化，摩托罗拉在中国有700多个供货商，其中176家是多年稳定合作的直接供货商，700多个供货商中的70%也在同时向摩托罗拉全球供货。摩托罗拉非常清楚，扶植供货商既可以增加本地采购，减少库存、降低产品成本，也可以扩大产品国产化率，满足中国政府的要求，进一步巩固政府关系。

　　摩托罗拉和这些供货商的关系非常稳固，大多数都合作了许多年。有的随着摩托罗拉的产品转型，一直跟随摩托罗拉成长起来。

　　天津的3527厂在8年前是给摩托罗拉生产BP机的镀金链的，现在转型做摩托罗拉手机的印刷电路板。摩托罗拉帮助其完成了转型。摩托罗拉天津公司的陈雷说，走进3527厂车间，感觉很像摩托罗拉自己的车间，从物品的摆放、标语这些看得见的东西，直到质量控制体系、供货周期管理这些看不见的东西，都师出摩托罗拉。其间，摩托罗拉还帮助该公司获得3160万美元的贷款。

　　至于本地化的另外两大因素：制造和研发，也就是摩托罗拉中国的“两个中心”，其中制造中心在天津，研发中心将设在北京。今年天津生产基地的计划产量将增加至全球生产总量的25%。而最近，摩托罗拉正在完成对研发机构的整合。摩托罗拉中国现有19个研发机构，其中8个在北京。摩托罗拉新投资注册在中关村的北京研发公司将把这8个研发机构整合在这家公司里。作为摩托罗拉中国的全资子公司，这个研发公司还可以自己销售开发的产品。陈永正说，这种其他跨国公司较少采用的组织形式是为了方便知识产权申请和技术的交流共享。

　　今年摩托罗拉在中国发布的10余款手机新机型中，有7款是由中国研发机构的1400名员工开发的。但是，摩托罗拉说，专门为中国开发产品已经是个“过时”的提法，摩托罗拉已经过了这个阶段。现在要强调的是：成为全球研发体系的重要部分，为全球开发产品。无疑，这也是中国政府目前十分在意和愿意看见的。

　　总裁的难题

　　摩托罗拉中国公司也在面临新的考验，有人说，目前陈永正的难题有三个。

　　其一，政府关系随着中国入世以后，可能不再像以前那么重要。例如三星没有在中国做大的投资，它在华的销售和进口配额就受到一定限制。但是WTO之后，市场对三星放开了，销量飙升将是肯定的。三星近几年的起势很猛。

　　其二，手机市场的激烈竞争，国产手机的异军突起和非常规战术将极大影响摩托罗拉中国最大的业务收入。

　　其三，如何让天津的半导体生产基地赢利？此前，很多人认为摩托罗拉早晚会把它“处理”掉。

　　陈永正的回答是，中国入世后，政府将更加透明，更讲究跨国公司是不是要在中国长远发展，政府关系依然重要，如果公司的发展战略不和国家政策配合，依然好不了。

　　至于手机和半导体业务都是具体的困难。手机市场的激烈竞争已成事实，无法逃避。天津的半导体业务也一定要做起来，而不是放弃。与这两件“具体”的困难相比，陈永正认为，自己目前的困难是能不能抓住机遇，发展两大新兴业务：宽带和数字集群系统。

　　这个机遇是随着“非典”一起来临的。

　　“非典”大大增加了社会对宽带的需求量，远程教育、视频会议、SOHO办公、电子商务转眼就都变成了现实。而医院转移病人时的资源调度、医疗通信、“非典”咨询、社会应急连动系统也对数字集群通信形成了巨大的需求。眼看中国的社会信息化将迈进一大步，能不能抓住并配合这个市场机遇，形成公司新的业务增长点，是摩托罗拉中国能否继续保持良好业绩的关键。

　　今年，摩托罗拉总部给陈永正的任务是最低保持去年的增长率，并将产量提高到占全球产量的25%。

　　17年前，摩托罗拉全球总裁老高尔文在决定对华投资的时候，还鲜有美国企业这么做。老高尔文当时说：“如果投资失败，就把它作为为中美友谊的付出吧。”如今，这个付出成为摩托罗拉投资回报最高的英明决策。

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