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论衡电信:“华为的冬天”是怎么到来的?

http://www.sina.com.cn 2003年05月10日 10:34 财经时报

  电信业是在真正的寒冬还是在大变革的前夜?不同的回答区别了中兴与华为现时的人气,华为的落败甚至起因于它的管理优势而导致的战略缺失。

  本报记者李波

  2001年年底,为了突出主营业务,配合上市,华为将旗下质优资产安圣电器出售给美
国艾默生。当年,安圣电器交纳企业所得税远远超过中兴。时至今日,华为上市仍然没有任何进展。知情人士说,华为内部因为全上市还是业务分拆上市仍然没有达成共识。

  “其实中国股市中很少有企业是整体上市的,往往剥离所谓优质资产上市,再用融来的钱不断收购母公司的较差资产。华为也可以剥出任何一块来上市融资,且不牺牲整体的控制。比如已经卖掉的安圣电器,本身赢利丰厚,如果不是卖掉而是上市,融来的钱恐怕更多。”有观察人士评价说。

  作为电信制造业老大,华为去年在联通CDMA建设招标中落败,在风向逆转的小灵通设备领域也是颗粒无收,2002年度,同城的中兴通讯(000063)却交出了一份令业内相当吃惊的好报表。思科在2003年伊始又以专利为名,给华为迎头一棒。2002年华为的220亿元销售收入中1/4来自海外,这场侵权诉讼将使业绩雪上加霜。

  十里不同天

  “我在很多场合都公开讲,华为的管理是内企加外企全算上最好的一家。可是,我的脑子里也一直盘旋着一个大问号:这样一群出类拔萃的人,这样一个出色的管理体系,这样一个鹤立鸡群的企业,华为为什么没能远远地甩开竞争对手?”

  “在电信行业一片肃杀的时候,华为也并不能幸免,而家电业的某些让我不屑一提的企业,反而有能力大把大把地把钱扔到电信行业里来。那么,华为有这么一支优秀的队伍,干吗死抱着不挣钱的电信不放?干脆到家电行业大干一场算了。”中兴通讯的一位高层人士在接收本报记者采访时说。中兴甚至提出要全面研究华为,以找到赶超华为、战胜华为的战略。

  中兴眼下已经参与到欧盟即将启动的一项大规模3G试验,承担其中的部分网络技术测试,这是它国际市场的战略的一部分,它还将就3G的应用业务层面进行试验。

  而华为,却仍在冬天里低调行走。

  一个问题的两种答案

  这是因为华为的判断。它认为目前是电信的冬天,所以它为把现时的重心放在了狠抓内部管理。冬天确实要抓内部管理,问题在于,现在到底是不是电信行业的冬天?

  电信咨询公司Frost&Sullivan的总裁王煜全说不。

  “现在电信业是处在从基础服务到娱乐应用的过渡,表现为基础业务的增长放慢,增值业务增加。”他讲。

  在原有价值链中,电信设备商可以来截取“垄断利润”,但是在新环境下,公司间的竞争已多方位。“这是制造商需要适应一个新的变化。如果他们缺乏针对这种变化的应对,仍然固守原有的角色,当然只有越走越觉得寒冷”。

  王所在的公司曾于年初发布一份《电信业的春天》的报告,提出设备制造商需要把握如下的关键。换句话说,在产业大变革时期,面对充满不确定性的未来市场格局,最重要的已经不再是内部管理,而是战略。战略确保了公司即使在这一轮竞争上落败,也可以在下一轮再赶上来。

  短期(可以更好地解决销售,即生存问题):

  □南北电信相互进入问题:搞清楚进入策略才能为运营商准备相应的设备和解决方案。

  □各电信企业上市融资成功后的投资问题:各运营商上市融资后迫于股市压力一定回迅速投资,向何处投资将决定下一阶段企业的业务重心。

  □增值业务的综合管理问题:各运营商的业务越来越多,内部协调管理越来越成问题。

  长期(主要解决技术投资,战略运作,即发展问题):

  □3G的业务模式问题:回答移动运营市场何时开始大规模投入的问题。

  □移动游戏、移动商务等几个最有潜力的应用的业务模式及其生态环境问题:运营商向应用靠拢,解决利润问题的惟一出路;但需要运营商转换角色。

  □电信和广电的融合问题:大势所趋,但问题盘根错节,如何建立领先优势是关键。

  管理优势怎样沦为束缚

  其实,在产业大变革的前夜,正是企业争取市场地位的最佳时机。这时运营商和设备制造商同样迷茫,如果制造商能够为运营商提供战术建议,营销支持甚至是长远的战略建议,也势必在该市场形成自己独有的影响。

  这正是华为没有看到的,或者说看到了但是无法具体实施——华为始终在为自己的管理优势洋洋自得。

  华为的管理情结事实上已经导致了战略的缺失。因为华为的各部门都有明确的分工,战略本来就不是他们思考的事情,而华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面,华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目,例如对国际市场的服务外包的研究。但华为却希望这些项目服务于具体对销售的支持,因此只要销售有停滞,这些项目就会被搁置。

  没有战略方向的指导,华为的管理优势反而会变成劣势。原因很简单,华为的各个部门都有能力不断改进本部门的业务,因此华为本来就很擅长的业务会越做越好,例如光通信;但由于大家很好地各司其职,华为对自己本来不太强的领域容易缺乏研究,造成疏漏,以至于当市场形成的时候,华为再投入已经比竞争对手慢了半拍,例如小灵通和CDMA。而在整个电信行业都面临转型、辨不清方向的时候,及早重点投入才能抢得先机。

  四大隐患

  华为的管理优势同时存在以下隐患:

  □短期与长期:首先,管理太好,各部门运转良好,会使人由于眼前的成功而丧失长期的忧患意识。华为公司的当家任正非之所以反复强调华为的冬天一定会来,也是因为看到了这一点。但是如果不能明确危险出现的方向,大家是无法进行防范的,而一旦危机真的出现,再进行防范就已经晚了。

  □整体与局部:其次,华为推崇的是狼性哲学,这使得华为的每一个员工都更有战斗力,在几乎每个短兵相接的市场竞争中都能取得优势。但是,这种竞争优势是建立在功利的基础上的,是不牢固的。市场需要统一协调,有时候为了争取某一个区域市场的最大利益,必须以牺牲某些业务的利益为代价;有时候为了争取全国的最大利益,必须以牺牲某些区域市场的利益为代价。

  □合作与竞争:在一个变化了的复杂生态竞争中,关键在于如何广泛与上下游企业、合作者、甚至第三方咨询企业结盟的问题。这时,再强调狼性哲学就是不适当的了。要知道,在草原生态环境恶化的时候,最先灭绝的往往是狼,因为狼虽然内部团结,对外却是孤单的,与环境不相容的。日本虽然市场低迷,很多企业却保持着强大的竞争力,其原因就是上下游企业结成了牢不可破的共生关系。在将来的市场中,不光对客户要讲忠诚,对供应商和合作者更要讲忠诚。没有忠诚度的合作关系是没有保障的,双方都难以尽全力在合作中发挥自己的最好水平。

  □人才策略:在这一点上华为和思科是有差距的。华为采取的是大浪淘沙、内部培养人才的人才政策。这固然使精英们产生归属感,使队伍稳定,但当精英们一旦稳定下来,往往就形成了极强的华为特色的企业文化,外人很难融入,尤其是高级职位。而不能从高级职位上引进人才,最大的问题就是难以建立战略高度,难以有足够开阔的视野。而同样迅速成长的思科却是国际化的、标准化的,先搭好企业框架,设定职位要求,再从外部招纳人才。虽然流动率高了,但优秀人才,特别是已经有一定成就的人才加盟的机会也大了,同时企业做大手术的时候也容易得多。而华为要裁人就一定痛苦得多。

  事实上,随着市场的发展,前景变得越来越不确定,外部合作变得越来越重要,华为的管理也应该做出相应的改变,变得更整体,更长期,更富有合作精神,更具有灵活性,也更开放。


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