主持人本报记者 张翼

　　———访亚信公司董事长丁健

　　张醒生“受命于危难”

　　主持人：过去的2002年，伴随着全球电信泡沫的威严，整个电信产业投资急剧下降，受到影响的亚信业绩也大幅下滑，增幅从往年的20%～30%大幅降低，净收入逐季下降、一路走低。4月22日，亚信发布了截至3月31日的第一财季报告，总利润750万美元，与去年同期相比下降了34%。据此说4月1日张醒生正式接任CEO是“受命于危难”应该一点儿不为过吧？

　　丁健：说张醒生接任CEO是“受命于危难”也不为过，这是事实。事实上越是企业困难的时候，越是需要人的时候，此时也是亚信最需要管理人才的时候，就好像逆流拉纤，总是需要更多的人加入进来。外界还有一种传言，说我是因为业绩不好，被董事会罢免的，我想亚信的董事会还不会不成熟到那种地步。当初下决心不做CEO时，有人善意地提醒我，这时候不能淡出亚信，你一走，别人会把所有的问题归到你头上。我说好啊，让新的CEO轻装前进，这多好！请醒生加盟亚信，坐第一把管理交椅，象征着亚信在专业化管理方面的前进。

　　我做CEO的确很累，有市场的原因，还有一个原因就是既要干活，又要学习。与其自己不停地学，不停地付学费，还不如请一个已经学好的毕业生来做。让一个没有管理经验的人，完全依靠学习来带领公司成长风险很大，作为投资人、股东，我不愿亚信被一个学习型的CEO继续带下去。

　　主持人：那么在整个电信大势不好的情况下，亚信的低迷可能还要延续多久？

　　丁健：今年年初在做企业发展评估时，还是感觉有些事情看不清楚，不够明朗，所以对于今年业绩的增幅，我们一直采取保守的态度。“报”给华尔街的数字是全年5%，比较保守，肯定会超出，但超出多少还不可知。我希望市场的变化能很快地给亚信以更好的向上发展的基础。

　　主持人：你在亚信做了4年CEO，其间的是非功过有目共睹，但你却坦承自己是不懂管理的CEO，你也曾说过，市场的风险是短期的风险，而管理的风险则是长期的风险，管理是亚信这类成长型公司的“瓶颈”？

　　丁健：管理对于每一个公司来讲都是一个永恒的话题。现阶段，高科技产业的变化非常迅捷，每一天的战略方向、整体市场环境、竞争环境、客户环境都在发生重大的变化。相应的，管理结构、管理思想、管理哲学以及企业文化都必须随着变化做出调整。亚信长期的挑战是管理，这是不变的话题。亚信的成长烦恼不知道在哪里缴学费

　　主持人：我们更愿意把亚信看作“市场主导型”的公司，来自外部市场的风险可谓变数丛生、危机四伏。亚信习惯于以“高增长”要求自己，2002年初，“走出电信”的亚信向电力、金融、保险等行业渗透，结果是抬高了成本、拉低了利润，你本人也承认那是亚信付出的最大一笔“学费”。那次“战略失误”给你留下的最大“教训”是什么？你是否学会了在追求高增长之时精准地避让风险？

　　丁健：电力、金融、保险，的确是亚信当初考虑要拓展的领域，幸运的是亚信并没有真正进去，只是观望了一下。被期望值压迫，亚信的成长烦恼在于，不知道要在什么地方缴学费，只有等缴了以后，才知道，一不小心又缴了学费。2002年年初，由于大市的变化，亚信没有紧缩，仍然定下了增长20%～30%的目标，规模、组织结构、业务发展都产生了不应有的膨胀，直接后果就是成本急剧增加。今天来看，如果当时看得更清楚一点，2002年至少可以省下二三百万美元。必须尊重市场，这是给我留下的最大“教训”。亚信有一个很好的团队，纠错能力很强。所以，在很多公司都亏本的情况下，亚信仍保持着相当不错的利润，每个季度都不亏本，这方面一直还不错。

　　主持人：作为亚信的创业元老，你的持股数量也在减少，从最初的15%到现在的9.85%，2000年亚信股价在最高点时，你和田溯宁都“抛售”了一些股票，这种“抛售”是否在客观上挫伤了资本市场的信心？

　　丁健：在亚信作了4年CEO，2000年是我最难受的一年，也就是亚信在Nasdaq上市后，股价从最初的99.56美元一路跌到了7美元左右。为什么难受？你不知道是大市使然还是自己出了问题。股价大跌，公司内部一些“空降”的职业经理人顶不住了，表现很让人失望，陆续走了不少。而我由于听从财务分析师的建议，在公司锁定期结束时出售了2万股股票，那是迄今为止我惟一一次卖自己的股票。资本市场反应很快，对我和田溯宁“抛售”股票产生了许多误解与质疑。当时，财务分析师是这样建议我们的：从市场的风险而言，你们没有必要集中于一种股票，应该每季度卖一部分。有人就把亚信股价的下跌归咎于高管层卖股票。被人误解成“惟利是图”，当时真的很委屈，那时的压力也最大。其实在国外，企业创始人、高管人员“抛售”股票是很正常的事。个人财富集中于一点，风险会很大，个人理财顾问经常提醒我，卖一些股票，一定要分散风险，这和你对公司是否存有信心没有直接关系，而是个人财务规划的问题。并购，不能简单地用价值衡量

　　主持人：2002年，亚信4700万美元并购邦讯科技，尽管邦讯当年为亚信贡献了30%左右的收入，但还是有人觉得4700万美元购买邦讯“贵”了，而且现在邦讯的整合并不太顺畅，你是怎么算这笔“账”的？并购邦讯为亚信初步建立了全电信业务提供商的雏形，亚信手里有1.4亿美元的现金储备，是否会适时地进行新的并购？

　　丁健：并购邦讯，亚信代价很小，在我们市值差不多在6个亿的时候，并购花了4000万美元，不到10%的现金加股票，总体而言是很划算的事情，对亚信来说，走出这一步非常重要，不能简单地用价值衡量。邦讯的整合，还是要让数字说话。一方面，被整合公司的业务及对亚信的贡献，是不是达到并购时的要求。另一方面，核心人员是否出现了大规模的流失。并购整合成功与否，这是两个最重要的标志。邦讯对亚信市场份额的贡献非常巨大，使亚信从最初的市场参与者，变成了市场领导者，这是质的变化。另外，邦讯核心人员几乎没有流失，都被安排到了最主要的岗位。

　　并购方面，在新战略制定之前，亚信不会轻举妄动。但只要我们认准了方向，一定会主动出击、积极行动。前段时间，有媒体传亚信和以色列的公司在谈并购，都是捕风捉影，事情没做成，亚信不会随便说话。

　　主持人：“观望固话”曾是亚信的口号之一，如今已不再常提。还没有完全走出“冬天”的亚信在转型之余如何合理地降低成本，增强自身竞争力？

　　丁健：“固话”已经不是观望了，我们有投入，虽然数额不大。这个领域我们是边走边看，在浙江等地做了两个试点，不会大规模地投入，大举进入的话应该是半年以后。亚信会尽最大的努力向电信高端软件领域转型，不管如何转型，亚信会比以前更专注于客户、更专注于市场，为市场提供更好的软件应用环境。我们深知，在IT行业的“冬天”必须对成本进行控制，是对效率、对流程最优化的要求。在高速发展时期，市场状况非常好的时候，这些方面的要求不会太高，而是被利润、增速掩盖，当收入增长变得缓慢，整体的成本结构便愈发重要。因此，亚信需要在运营中不同地调节，不停地优化自己的成本结构，让自己的成本结构真正在竞争中发挥出优势。

　　主持人：来自北京信息产业协会的数据显示，OSS／BSS(运营／业务支撑系统)的市场规模将超过百亿，2002年底，华为、联想以硬件巨头的身份先后介入以OSS／BSS为代表的电信服务市场，他们会成为亚信新的竞争对手吗？亚信的“先发优势”还能保持多久？

　　丁健：OSS／BSS市场规模巨大，但进入壁垒也很高，做好不容易，我知道国内有几家上市公司已经及时地抽身而出了。将来国内能做好OSS／BSS的也就一两家公司，这个行业的整合非常之快，未来一两年内，大量做OSS／BSS的公司会倒掉，它不倒也会把运营商拖累垮。

　　亚信最后遭遇的竞争对手不会是HP和IBM，亚信和他们在95%的领域里不存在竞争。亚信不惧怕竞争，竞争才有创造性，但又不是盲目竞争，可以引入竞合。亚信在整个产业链中，未来已不仅仅是一个简单电信企业的概念，对整合产业链将起到重要作用。亚信在将来不仅仅考虑如何做好生意，还要考虑如何做好行业领头羊。到明后年，亚信与其他同类公司的差距会更加明显，亚信的优势也会更加突出。机会，怎么变成利润？

　　主持人：时势造英雄。亚信的起飞首先得惠于“互联网浪潮”，从IP到全电信，亚信审慎而果断地转型，今天，亚信把自己定位成国内最大的通信软件企业，“技术本位”的亚信是否已在全电信领域建立了自己的核心竞争力？研发上的高投入对亚信建立自己的核心竞争力起到了怎样的实际作用？

　　丁健：亚信是做互联网业务起家的，但是现在它只占总收入的20%多，其余的70%多都和互联网毫无关系。亚信全电信的战略很明确，但还需要向中层经常灌输，这种交流我以前做得不够好。在计费领域，美国、以色列的好几家公司要比我们早，同一类产品，至少也比我们提前了5年，10年，而且在很多行业有所应用。他们每年的研发投入按亿美元计算，而亚信远不到那个数字。但无论中国移动还是中国联通，亚信的市场份额第一。整体而言，中国IT成本较低，因此只要你的产品够好，哪怕技不如人，你还是有机会在中国市场乃至在全球市场占据一定的位置。

　　2002年底，亚信在研发上的投入累积超过2000万美元，2003年，亚信研发投入将达到公司净收入的18%，近1200万美元的投入，这在同业中是相当高的。亚信运气比较好，2000年，市道最好时登陆Nasdaq。那时股市不在乎你赔钱，那一年我们赔了500万美元，全砸在了研发上。在IT技术的应用上，有一个“踮脚尖效应”，第一排把脚尖踮起来，想看清楚，后面的人一定都会把脚尖翘起来，最后恐怕无人得益。以前，大家有一个信念，只要多砸钱，把IT技术提上去，哪怕比竞争对手高5%，他认为也可以。后来发现不对劲儿，都在砸钱，行业成本提高了，哪里去赚钱？那时的观点是，不求最好，但求最贵，这种“扭曲”的心态值得IT业、非IT业长久反思。

　　主持人：去年博鳌亚洲论坛年会上，你大声疾呼要打击IT行业中有自杀性倾向的“恐怖企业”，这些企业不择手段、不计成本、不计价格，从而导致中国IT行业存在很多恶性竞争。时至今日，你如何看待目前IT企业的整体生存环境？

　　丁健：很多IT公司拿到风险投资后，目标就是在最高潮时上市，所以根本不在乎利润。在这样的思路指导下，很多小公司不计成本地跟你打价格战，现在这种现象已经越来越少，因为没人愿意投资这样的公司。

　　有很多机会，但机会怎么变成利润？我觉得这可能是IT行业最大的问题。而往往就是，每一个机会进去，让你赔更多的钱。本期报道由本报与北京大学国际MBA联办

　　快鱼的成长烦恼

　　张翼

　　虽然此前已暂替身体欠佳的刘耀伦先生代行董事长之责，但4月18日当丁健第一次以董事长的身份主持召开董事会议时，“大半只脚踩在局外，小半只脚还在里面”的他仍倍感“不一样”，“我已经从头雁的位置转到了队尾”，丁健说。

　　国内一位知名经济学家说，CEO是100%的总裁加50%的董事长。注册在美国得州、上市在Nasdaq的亚信承接了美式“公司治理架构”，给予新任CEO张醒生“完全”的自主权、决断权，“董事会不开会时，CEO就是亚信最核心的代表。”丁健让出了那间坐了4年的CEO办公室，他不愿人们把此仅视为一种意义的象征，他说：“CEO要负责几乎全部的决策，董事长常常是作为对管理层的补充而存在。”很明显，在亚信，董事长是“虚职”，CEO是名实相符的“实差”。

　　业绩下滑、大市不振，亚信创始人丁健为何在这样的“多事之春”里“不合时宜”地“引退”？丁健自己这样解释：很简单，我觉得亚信找到了一个合适的人，找到了我们可以信任、董事会可以信任、管理层可以信任的人。

　　亚信的发展无模式，人员永远服从战略。张醒生的到来，既是亚信战略上的“宏观考量”，又是其转型中的“现实必需”。“一个企业，特别是在它比较艰难的时候，格外需要一位善于交流、擅于鼓动的CEO，引领大家走向新途，在这方面，田总(田溯宁)和张总(张醒生)有着非常强大的优势。”丁健的真诚告白道出了亚信“引进”张醒生的真实意图。

　　接任亚信CEO的第一天，张醒生在每位女员工的桌上放了一束康乃馨，在每位男员工的桌上放了水竹，午间与3月过生日的员工共进午餐，这些都在向亚信员工传递一个清晰而明确的信号----“我来了！”张醒生希望在最短的时间内拉近彼此的距离。当年的CEO丁健把10%的时间用于和员工交流，今天的CEO张醒生注定要付出更多的时间和精力，因为，亚信人对他“不熟悉”。“扛过这个挑战，我也就能享受一下生活了。”把每位员工的主观能动性、激情发挥到最大化，张醒生认为这对CEO是最大的挑战。

　　2000年亚信在Nasdaq上市至今，3年时间，丁健带领亚信拐了两道大弯。从IP走向全电信，从专门安装硬件的集成商，变成在电信领域最大的软件开发商之一。这两个转型，尤其是后一个转型，华尔街曾经不无悲观地预测说，这样的转型在华尔街的历史上，在美国的大公司中还没有成功的先例。

　　外部市场的风险充满不确定性，内部管理的隐忧时时闪现，如今，成功拐过大弯的亚信正在大口地“喘息”。丁健一句“张总和田总(田溯宁)太像了”，唤回了人们对亚信“田溯宁时代”的悠长回味。田溯宁＋丁健，曾让亚信人骄傲自豪：1996至2000年，亚信年度净收益平均增幅54.4%，2001年也保持了20%多的增幅。但“田溯宁时代”已去，而逆流拉纤的张醒生也终究不是田溯宁。

　　城门失火，殃及亚信这条“快鱼”遭遇增长“衰退”，这对一个年轻企业的成长过程来说算不了什么。成长着是快乐的，透过亚信本年度第一财季报告，记者看到，亚信的订单储备已达4130万美元，这是继去年连续三季度下降后的首次增长，亚信不满足于持续产生正现金流，销售、市场营销、常规开支以及行政管理方面的费用，仍在大额缩减。亚信，以自己的方式亲近“春天”。

　　“保守的乐观，希望市场的变化能很快地给亚信以更好的向上发展的基础”。问及亚信2003年业绩，丁健这样对记者说。

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