成一虫

　　如我所知，到2002年底，联通CDMA用户数成功地突破了700万。事实上，直至2002年中期，联通CDMA用户规模仍然偏小，仅有几十万户，且增长缓慢。联通高层后来承认，CDMA初期发展不太如意的首要原因是当时CDMA手机款式偏少、供应能力较弱。为了解决这个问题，联通开始对用户实施补贴政策，并通过上海联通国脉公司大规模采购CDMA手机。CDMA用户只

要保证每月支付一定额度的话费，即可获得手机的免费使用。随后CDMA用户数开始激增，每月新增达到百万。

　　有不少像CDMA这样的创新产品在进入市场受到初步欢迎后即出现销售波动甚至直线下滑。技术管理学中将之称为“裂隙(Chasm)”。它用于描述新技术被采用的生命周期模型(Technology Adoption LIFE Cycle)中某个特别的阶段。在这个阶段，新技术、新产品眼看着即将进入主流市场，却突然遭到冷落。早期客户出于对新技术与新产品的狂热信仰产生了购买行为。这些客户占总人口的比重仅为少数。后续的潜在客户多半是分析型、实用型的理性消费者。他们支持创新，但在花钱之时较为谨慎。于是，青黄不接的情形出现了。IT产业是“裂隙”的高发区。铱星手机、WAP、OS/2操作系统、宽带网等都曾在“裂隙”面前受挫。目前，我们也不能确定联通彩E、平板电脑、Wi-Fi等能否顺利度过“裂隙阶段”。

　　为了克服“裂隙”，我们通常需要做到两点。首先是促成产品的完整性，有时还需要打造整条产业链，或者催促产业链的成形。完整产品(Whole Product)得拥有必要的功能及服务，能确保目标客户产生“迫切”购买理由。完整的产业链必须拥有相对稳定和公正的游戏规则，令参与者有利可图，产生良好预期。以联通CDMA为例。完整的CDMA产品，不能仅仅依赖于CDMA基站或直放站，也不是仅指机卡分离后的SIM卡。它还包括各种款式的CDMA手机，包括CDMA手机的SP应用等。面对“裂隙”，联通通过集中采购与“租赁手机政策”表明自己的巨大决心，促使相关手机厂商产生良好预期，开始大规模生产，并透过渠道铺货，令零售商、经销商接受CDMA手机。

　　其次是细分市场，在数量庞大的实用主义者中识别某一类群体，挑选出较小范围的目标客户，加速完成该细分所需要的100%的完整产品，并集中力量“精确促销”。仍以联通CDMA为例。据说麦肯锡咨询公司给联通出的主意就是细分市场、主打高端客户。Xerox施乐公司在上世纪90年代开发出文档管理软件系统。为了越过“裂隙”，施乐决定专攻药厂客户，因为美国药厂的新药开发需要向主管当局报备、审批，文档处理任务繁重。结果，它成功地获得了一些订单。新产品打市场有时类似于登陆战，先在细分市场取得成功，就好比如抢得一个“滩头阵地”，随后就可能产生示范效应、扩散效应，逐步向“内陆”纵深前行。同理，对于中移动GPRS与联通CDMA1X的WLAN无线上网业务而言，初期推广主要针对拥有手提电脑的白领，产品设计也应围绕着这一定位来进行。

　　在上世纪末期的互联网热中，为了迅速地吸引广大主流用户，改变网络只是少数IT高手的玩具的形象，网站们都恨不得马上跨过“裂隙”。它们一般无力“制造”出完整产品。例如，上网速度慢，网站没有办法；网上缺少足够多的新闻资讯，网站也没有办法。它们通常也不愿意进行客户筛选，只要是网民便多多益善，相互间比拼的是“眼球”，而非聚焦于细分市场的目标客户。在这种情况下，常用的“跨越裂隙”两大方法(完整产品与细分市场)便没有用上。此时，网站们多半采用了销售补贴及免费促销的法子。它们手握从风险投资或股市得来的热钱，可以搞“注册有奖”、“赠送50M免费邮箱”等活动。

　　在IT产业中，围绕着“裂隙”有两种倾向针锋相对：一种是盲目乐观，看不到“裂隙”的存在；另一种是过于悲观，见到“裂隙”就轻言放弃。前者常见于技术派或拥有企业家精神的创业者，后者多存在于投资者或职业经理人之中。

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