麦维德

　　伴随中国电信的上市和中国网通未来的上市计划而来的，是国际电信产业对中国电信运营商们提出了新的重要挑战。这些挑战要求电信行业不断更新战略和方法。

　　一个需要关注的重要问题是资产生产率与资本支出。在来自金融市场的新的压力下，这个问题将更为突出。在过去10年里，增长一直是大多数科技和电信公司的首要追求。过去，增长一直都是拉动股东价值强劲增长的重要引擎。然而由于产品和服务的需求出现疲软，同时在资本市场进行融资受到更多限制，许多电信企业纷纷勒紧裤带并削减成本。实际上，这些措施还远远不够。对于电信公司等资本密集型的企业而言，困难时期的挑战在于：维持或提高现有资产的生产率，同时使未来的资本投资重点更为明确。

　　对于资产规模比营业收入大的企业来说，提高资产生产率的好处尤其显著。以投资收益率来衡量的盈利水平是由现金流利润率和资产周转率驱动的。一般的电信公司利润率高但资产周转率低——与一般零售商的低利润率和高资产周转率形成鲜明的对比。因此，对电信公司来说，提高资产生产率对现金流的影响显然要比在零售行业大得多，结果将是股东价值的更大提高。

　　一直以来，全球各地电信公司快速增长的营业收入掩盖了他们正面临的资产生产率方面日益凸显的问题。1995年至2000年间，尽管某些细分市场的价格剧烈下跌，但对语音和数据交流日益高涨的需求，使得主要的全球性电信公司的年收入以平均8%的速度增长。但这一期间的资本支出增长得更快。随着主要竞争者的大量投资，尤其在数据网络和移动网络领域的投资，资本支出占总资产的百分比从1995年的8.3%猛增到2000年的11.5%。高额的资本支出使得电信公司在面临经济放缓时变得更加脆弱，同时也促使他们提高自己资产生产率并反思其资本支出项目的需求。

　　过去一年中，全世界的电信公司都大幅度削减了他们的资本支出。然而，简单的削减资本开支并不是正确的出路，因为这将严重影响电信公司未来的盈利能力。其实，电信公司所需要的是在三个关键领域的决策，即：拥有和经营什么样的资产，如何在这些资产中分配资本开支，以及如何最好地管理这些资产以提高生产率。

　　保留何种资产

　　在决定如何分配资本之前，公司必须首先了解他们应该经营何种资产并将其保留在资产负债表上。对许多电信公司和高科技生产商来说，默认状态是拥有和经营支持其业务所需要的所有的或大部分的资产。结果，他们深陷于庞大的资本支出。

　　但完全拥有资产并不是惟一选择。资产能通过合资经营、部分股权或经营性租赁获得。事实上，当一家提供产品或服务的实体，比如网络运营商，拥有其所需要的所有资产时，它并不总是处在最佳地位。其他公司可能享有较低的资本成本或从其他资产的协同效应中受益。类似地，尽管电信公司和高科技生产商对经营自有资产有偏好，但合资或外包的安排可能让他们获取其他产品或服务提供者的能力或经济好处—如技巧更娴熟的工人或特别的技术专长。

　　许多公司现在正通过运用资产密集度比竞争者低得多的供应链，向顾客传递更高的价值。思科系统等公司通过学习戴尔电脑的成功外包模式，正在转向将生产活动的主要元素外包给Celestica这样的专业生产商。Celestica是从IBM分拆出来的公司，提供包括产品设计、装配、测试和向许多顶尖高科技公司分销等服务。

　　移动电信提供商也发现了合伙的潜力。AT&T无线、Verizon和Sprint PCS等企业在自己的发射塔和网络上已经投入了巨资，现在正将某些能力外包给一些专业生产商。这些专业生产商向多个公司提供自己的关键资产服务。英国电信等其它公司出售了一部分网络以筹集资金。此外，一些欧洲移动运营商意识到他们必须通过共享第三代通讯网络，才能实现合理的经济效益，这可能是迈向网络业务与传输服务截然分开的第一步。

　　评估可选择的企业资产所有和经营方面的安排，应该是电信公司资本规划过程的有机组成部分。根据中国加入WTO的协议，中国电信公司的管理层可以建立新型合伙关系，以应对新的竞争形势。管理人员必须系统评估公司的能力及拥有并经营每项资产的经济性，并与外部提供者和其他选择的经济性的结果进行对照评估。

　　多少资本用于投资

　　一旦高级主管决定了每项资产的最佳拥有和经营结构，他们就必须确定合适的资本支出水平以及如何在不同的资产、业务单位和投资项目之间分配这些支出。

　　对每个业务领域和竞争动态的清晰认识，是资本规划战略步骤的基础。这种观点要求评估每个业务领域当前和未来的需求；了解公司在成本、质量和市场份额方面如何与竞争者抗衡。通过这一分析，主管们能确定投资的优先级，强化竞争地位，并充分利用市场机会。当今市场的不确定性远远高于过去。要成功解决资本规划问题，管理层必须运用变动分析、风险管理等技术。

　　此外，为了评估投资决策中的利弊权衡，主管们必须确定目前哪项资产最有生产率和将来这一图景会如何变化。描绘这一图景要求非平均地看待各项投资的资产生产率和资本密集度。

　　第一步是将资产分配到各个业务领域。这样的分配工作，在不同业务领域采用共同的资产基础时尤其具有挑战性。为了处理共享资产，公司必须重建资产负债表，评估以前的资本开支，以便确认过去准备支持哪项业务。一旦完成了这样的评估，数据可以每年更新，反映新的资本开支。

　　下一步是决定哪项业务创造了相对于投入的资产和所需的资本而言最大的现金流产出。公司可以利用标准的资产-生产率指标和比率，诸如资产收益率、资产支出与收入之比、资本开支与EBITDA之比等，找出用于回报率低的细分市场的资本支出，并将资金重新分配到较高回报率的领域。

　　最后，在选择有关投资何处及投资多少的时候，必须对前景和不同增长率将如何影响不同业务领域的资产生产率的状况有清晰的了解。这一向前看的经济眼光与市场驱动的视角相结合，向企业主管们提供了恰当分配资本的工具。

　　最佳商业模式

　　在资产和资本生产率的管理框架中，第三个要素是为个别的资产定制特别的商业模式。在一个整合完好的组织中经营许多具有不同经济特性的资产，会压抑单项资产潜在价值的发挥。释放这一价值要求确定：特定资产对外部市场开放的程度；什么才是对管理层恰当的激励；营运是否应该被组织成成本中心、利润中心或独立的公司；特定资产与组织的其余资产之间的互动该如何构成。

　　电信公司通常经营着一系列资产，包括有形资产和无形资产。为了提高特定资产的利润潜力，一些主要的企业正在认识重组商业模式的必要性。例如，法国电信和Telefonica就为内容服务和移动业务建立了专业化企业，将它们与核心业务分开。在重整商业模式时，电信公司和高科技制造商正在学习其它行业的先进经验，开发额外的收入资源，并提高资产生产率。

　　准备好变革

　　意欲提高资产生产率的公司，需要开始运用比以往更为战略性和更为开宽的目光来审视资本规划。主管们可以从以下这些问题开始这一过程：

　　1.哪些业务细分市场创造了最大价值？哪些市场显示出进一步提高的最大潜力？是基于价值创造潜力分配资本吗？

　　2.我们应该拥有哪些资产？哪些业务活动可以由其他提供商更好地处理？

　　3.如果我们向某些资产开放外部市场，组织成利润中心，或将其从核心业务中分拆出去，这些资产会变得更有价值和更有效率吗？

　　另外，管理层必须考察他们的企业是否具备了所需的资本规划流程和能力：

　　1.在新环境下，怎样的资本规划流程是正确的？要实施这样的流程，必须采取哪几步行动？

　　2.我们的资本规划队伍必须具备哪些技能？怎样才能满足这些技能要求？

　　资本规划将是中国电信企业将来的一项强大工具，对于外国电信公司也同样重要。然而，许多公司用于资本投资决策的方法和思路过于狭窄，以至阻碍了资产生产率的重大突破。高级主管们会有机会将传统的预算过程转变成对资产结构和商业模式更全面的回顾和评估。充分利用这项工具的公司，将会找到提升资产生产率并提高股东价值的新途径。(作者为波士顿咨询公司北京办公室副总裁、亚太区电信专项领导人)

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