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收购中望踏足电信服务 联想20亿港元再觅出口

http://www.sina.com.cn 2002年11月03日 11:39 经济观察报

  本报记者林木北京报道

  10月28日,北京国际电信展开幕前一天,联想集团并购电信IT服务商中望商业机器有限公司。尽管中望、联想方面对此次并购相当看重,但双方均未透露并购价格、交易方式等进一步细节。但基于此项并购,联想得益于电信、网统、移动等国内主要运营商同处一室共同参与电信展。

  仅从可推知的交易金额来看,并购中望虽不能与联想今年已有的并购支出拉开太大距离,但继控股汉普、智软之后,再次并购进行不加深了联想转型的痕迹。但连心集团副总裁马雪征认为,联想手中还有20亿港元现金,下一步还要有很多的收购动作。

  语焉不详的收购

  首次收购电信服务商,尽管联想信心十足,但雾露从哪一个角度看,这次合并还有很长的路要走。

  此番联想与中望签署的是投资备忘路。据规定,联想将以已有的电信IT服务业务为基础,成立一间新公司,以此新公司收购中望的部分资产与业务,收购期限圈定在三个月之内。联想派出应用服务事业部总经理冯幸为新公司负责任。

  与今年2月收购夏华手机、3月收购汉普、4月收购智软时的详尽信息公布不同,此次收购中望,联想没有公布任何涉及资金的消息,“具体的收购金额、股权交易、公司名称等还未及细谈,但我们已和中望主要股东达成了共识,包括英特尔在内的策略股东也都对并购表示支持。联想正在与中望的每个股东进行谈判。”

  中望成立于1992年,是一家以自主软件开发、自有产品为基础的系统集成商,业务集中在提供、维护互联网络和通讯支撑网的技术平台。客户包括电信、移动、网通、联通等运营商,其开发的本地网电信计费帐务系统、IP综合业务管理平台在业界占据一定的市场。

  中望董事长兼总经理孟霖介绍,中望去年实现收入4亿元人民币,利润1800万元人民币,“与联想的接触整整持续了8个月,此前我们也和一家实力强于联想的国外企业进行谈判,对方开价也比联想丰厚得多,但从公司长期发展的角度考虑,最终还是选择了联想。

  据悉,在宣布被联想并购之前,中望完成了一轮“瘦身”。联想负责IT服务的高级副总裁俞兵则否认中望的裁员行动与此次并购有关:“电信行业中景气是不争的事实,对人员结构做太正也是中望自己的选择。联想的收购将涉及到所有与中望核心业务有关的技术、软件、产品、客户资源。”

  买和卖的理由

  “IT服务目前在集团的收入只能占到2—3%,我们的计划是,联想转型结束后,来自于IT服务群组的收入能够占到整体收入的10—15%。以联想现在的收入规模推算这10—15%,将是一个很可观的数字。目前,过呢系统集成行业的整体收入只有几十亿的规模,大部分来自硬件,导致毛利率越来越低;赚的钱少了,可用于软件和技术开发的资金更有限。长此以往形成恶性循环,结果就是系统集成的路越走越窄。”俞兵认为目前正是联想入场的时机。

  据记者了解,中国电信原先的架构是各省各自为政,自行开发系统,于是催生出一批根植于区域市场的中小型企业,形成集成商遍地开花、但又难成气侯的局面。历经三年之久的电信改革使得电信本身的系统标准化成为大势所趋,运营商的关注交点聚集于如何降低运营成本、创造新产品、提高ARPU值上。

  客户应用模式的转变要求匹配的IT系统支持,改制后的几个全国性运营商逐渐开始盘整资产、把原先划归省级分公司的采购权等收拢集中决策,地方性集成商赖以生存的环境起了变化;总公司做采购决策时又会从提供商的品牌、资金实力考评,最关键的还是方案提供商有没有能力看清趋势,先于运营商提出有前站性的产品。

  “联想自宣传向服务转型以来,制定了四横三横的战略,四个纵向是电信、保险、金融和电子政务,三个横向是ERP企业管理、内部运营以及外包。所以,并购汉普、智软以及这次的中望都服从于联想的整体思路。”俞兵如此解释联想的战略构想。

  投资压力凸显

  “联想过去习惯于自己培育业务,极少做外部并购,但今年以来,我们共计进行了四项并购。一方面是因为联想目前的资金状况比较好,具备并购的物质条件,同时,在市况不好的时候,可以低价拿到一些条件不错的公司。未来,可以看到联想向IT服务可高端领域转型的更多动作。”联想集团副总裁马雪征说。

  今年2月,联想与夏花点子股份公司签署合资协议,双方共同投资组建一夹心的移动通信公司。新公司总计投资1.5亿元人民币,联想出资9000万元、控股60%,夏华出资6000万元,占总股本的40%;随后,联想又在6月份增资进一步增持合资企业的股份。

  今年3月,联想以5500万收购汉普咨询51%的股份,杨元庆出任汉普董事长。

  今年4月,联想以2333万元收购保险IT服务商智软80%的股份。

  直至此次收购电信服务商中望,联想加快了收购步伐。

  “联想目前有20多亿港币的现金,只要有合适项目即可出手并购;视业务需要,我们可以拿出的资金还会更多。在国际上,企业有30—50%的负债率都被视为健康,但我们没有一分钱负债,这很难得。”

  联想作为一家上市公司,投资人当然不愿看到大量募集资金被联想存到银行,他们期望获得更大的回报。“给股东8—10%的资产回报率是恰当的,我可以毫不谦虚的说,联想的资产回报率与国际同行比是数一数二的。”马雪征所说的“资金回报压力”由来以久。网络概念高涨时,联想接受其财务顾问摩根士丹利的建议,从市场上一举筹资20多亿港币。网络热潮烟消云散后,20多亿没了去处,已有的成熟业务完全能自给自足,联想必须开拓新业务。

  并购之后

  联想并购的另一家公司——汉普咨询,最近亦开展了其被联想并购之后的第一次大规模市场活动。10月29日至11月28日,该公司以“再造竞争有时”为题在北京、上海、深圳和成都举行汉普管理论坛。

  并购固然能使企业以超常规的速度发展,但并购带来的磨合危机、文化冲突却往往会令并购功亏一篑,这也是失败的并购远多于成功并购的原因。

  3月份,当联想宣布并购汉普时,外界普遍的反应是怀疑,不看好的原因不仅源于粮价公司差之千里的业务和企业文化,更大的因素在于联想这样一个习惯于自主经营、绝少引入“空降兵”的企业有没有魄力改变自己、以并购的思路重塑企业。

  汉普总裁张后启很清楚外界对并购的看法,“比如有人说客户回款不顺利、汉普的资金出现了问题。但问题是现代咨询业已和传统咨询业发生质变,不是说几个合伙人背着几台笔记本电脑、跟人谈谈、在家攒出一个方案就能坐等收钱。在市场参与者的素质良莠不齐的时候,各种“电子公司”、“策划公司”满天飞就是明证。咨询业发展到现在,因为企业的流程控制已经建立在IT平台上,咨询必须与IT技术融合,这使得咨询业也需要适当的资金储备。”

  以汉普为例,张后启认为:“咨询与IT融合,你的咨询方案里就必须包括各种软件,我们向软件商定购产品的时候,对方要求我们一次性付款,但在给客户的实施过程中,客户会按照项目的进展状况分期付,这自己要求公司必须有足够的周转资金,如果同时开展几个项目,对资金规模和流动性的要求就更高。所以想把企业做大,想进入高段市场,没有资金、没有复合的支持力量行不通。”

  张后启也预见到了合并中所有可能的问题:“汉普是咨询公司,自然明白该怎么做,在心态上调整好,忘记自己投了多少钱、占了多少股、把精力放到业务上,实现双方在理念上的互相靠近。”


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