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时代:海外市场 美国电信企业的救命稻草

http://www.sina.com.cn 2002年09月25日 13:00 通信产业报

  随着美国本土用户日益捂紧腰包,美国新兴电信企业开始将目光投向海外市场。

  Robert Dalias确信自己有了一个威力不小的“捕鼠夹”--一种新款交换机设备,美国的电信企业看来很乐于为此向他的名为WaveSmith Networks的新兴公司慷慨解囊。但随着电信大萧条席卷了客户并黯淡了行业经营前景,Dalias的客户接二连三地或取消订购计划,或推迟采购时间,WaveSmith的风险投资人也为此开始紧张地鼓噪。迫不得已之下,Dalias开
始把目光投向海外市场寻找机会。虽然WaveSmith缺乏辉煌的交易记录,也没有跨国分销渠道,但Dalias还是设法获得了公司的第一个海外订单,买主是总部位于东京的大型技术分销及系统集成商NetOne Systems,这一成功也反过来帮助Dalias在7月份顺利完成了今年的第一笔美国本土的销售生意。

  当然,这并非如人们原来预想的情况那样。通常,新兴公司在开拓海外市场之前,都要集中精力在国内市场站稳脚跟。但鉴于美国本土的电信等行业内的客户处境艰难,越来越多的和WaveSmith一样的美国新兴公司开始寻求海外市场中的立足点,尤其是日本和韩国市场。虽然这些国家也没有逃脱横扫全球的IT产业萧条,但这些国家的政府和企业在技术产业内进行持续投入,特别是在宽带互联网接入和第三代无线技术领域内更是如此。但不管怎样,全球市场中连锁反应仍然存在。

  Dalias作成的第一笔生意得益于聪明地利用了一个“国际性金色名片夹”:波斯顿Atlas Venture的高级主管Michael Feinstein。在成为一个风险投资人之前,Feinstein曾任New Oak通信公司负责全球销售业务的营销副总裁,该公司是一家互联网安全设备制造商,目前归属于加拿大的北电网络公司(Nortel Networks)。Feinstein能够帮助Dalias赢得宝贵的人脉关系:前者为后者引见了NetOne的业务拓展主管,到WaveSmith的总部参观其新款多功能交换机,这种产品可用于在运营商的机房传输数据、语音和图像,与其同类产品相比,这种设备的成本降低了一半,而效率却调高了两倍,这点深深打动了日本人。经过长达6个月的测试和市场分析,NetOne与WaveSmith签署了合作协议,在日本分销后者的技术设备,并斥资200万美元购买了后者3%的股份。

  已有两岁的新兴公司Vividon采用类似的方式达到了设备销售目的,其设备可用于通过有线电视系统和互联网传输流式音频和视频信号,该公司于去年11月与韩国电子巨头三星公司签署了第一个大单。Vividon目前仍从事美国本土的销售业务,但其年收入的三分之一约为500万美元来自韩国、日本和中国,该公司CEO David Ellenberger表示:“通常来讲,新兴公司应该先立足于本土市场,然后再向海外扩张不迟,但美国本土市场非常萧条,我们别无选择,哪里有利可图我们就瞄准哪里。”

  这一著名的“威利·萨顿(Willie Sutton)模式”(著名银行抢劫犯Willie Sutton当被问及为何抢劫银行时曾说过一句经典的话:"因为那是放钱的地方")实际实行起来也并非轻而易举,开拓国际市场面临诸多挑战:语言及文化差异、外汇汇率波动风险以及陌生的政府管理模式,这些难题甚至会困扰实力雄厚的跨国公司。Vividon公司的Ellenberger强调:“看到上述如此之多的难题,再加上我们所能获取得支持资源有限,你就能猜到我们开拓海外市场有多么艰难。”

  在这种情况下该采取怎样的策略呢?模仿Dalias的做法:寻找一个关系熟稔的金融活动专家、咨询师或业界高管做中介,这种支持可为你引见潜在的外国客户参观你在美国的实验室,或邀请你去参观访问。但此时重要的便是有个出色的"捕鼠夹"。“你必须拥有一个出众的产品”,Ellenberger如此强调说。Steven Domenikos是总部位于马萨诸塞州的软件公司Telegea的创始人兼CEO,他之所以能够在日本获得成功,是因为他所提供的技术能够帮助电信公司实现服务提供流程自动化,并未这些电信公司节约成本高达30%以上。

  在你的出口目标市场有一个合作伙伴是件好事,无论是分销商、设备制造商还是系统集成商都可以,它们深谙当地市场的变化规律,并与你的潜在客户有着联系。WaveSmith在日本的合作伙伴NetOne也隶属于日本的电信株式会社式联合集团(telecommunications keiretsu),这个集团是个商业关系网,其成员互相持有对方的股份。NetOne将WaveSmith的产品用于NTT Communications公司位于日本全国的电话设备机房,最近还将其技术集成在其它不知名的日本公司的互联网和电话系统中,这几乎相当于将WaveSmith在日本的客户基础在一夜之间扩大了数倍。WaveSmith的500万美元的年收入中有四分之一来自日本。其余的来自美国的客户,其中包括波斯顿的地区交换运营商Global NAPS。

  赢得一个国外客户常常需要时间和耐心,而对于管理工作中的新手来说,这两样都是稀缺品。赢得国外客户通常必须与该外国公司不同部门的代表商讨合作细节和条件。在这种情况下,没有一个法律服务公司作顾问便寸步难行,这样的服务公司明了当地的商业惯例,例如会见时的礼节,别小看这样的细节,它常常难倒了美国人。在这方面问问Domenikos就知道了,与NTT谈判时,他发现该公司的高级主管在会议室的圆桌上打盹的情况司空见惯,包括财务预算和合同期等协议条款常常留给其下属去解决。签署跨国协议还是件风险极大的事情,正如Domenikos所讲的那样:“钱还没到手之前,所签的合同便还称不上是协议。”美国公司的产品还必须想方设法去满足当地用户的需要,为此Telegea对其技术加以改进,以支持亚洲语言。另外最好针对自己的产品申请跨国专利,以保护自己的知识产权防止被盗版。

  虽然有上述诸多艰难险阻,许多美国新兴电信企业还是非常乐于尽早“走向世界”。Domenikos表示:"我们已设法使我们的技术赢得了广泛的认同,从而使营收途径多元化,并通过海外融资吸引了大量的投资者。"即使在电信萧条期中,Telegea仍能够由投资者手中融得4200万美元的资金,其中包括瑞典的产业控股公司Investor AB和日本的电子联合企业Nissho Iwai。根据与巴西的系统集成商Lucinski签署的合作分销协议,Telegea将于明年开始在巴西销售其软件产品。Domenikos表示:“如果我们仅仅把目光局限在一个狭窄的范围内而不能放眼世界,我们就不能取得任何成绩,必须想尽一切可能的办法求得生存和发展。”(《TIME》2002.9.23) (赛迪翻译)


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