【赛迪网讯】在去年夏天开始的一系列会议中，诺基亚的五个高层人员制定了重新打造公司280亿美元手机业务的战略。诺基亚从一个什么都生产的制造商变成今天的无线通信巨头只用了十年的时间，而现在正是它进行下一步行动的时候。

　　诺基亚目前最紧迫的任务是要应对由于无线电话和设备销售急剧减少而导致的后果。无论是整个无线通信行业，还是诺基亚自身都不得面对销售量减少的事实。2000年，诺基亚的收入曾激增54%，但在2001年上半年其收入增长受阻。分析家认为，今年诺基亚如能完成5%的增长率已属幸运。同时它还不得不对付来自一直存在的竞争对手以及崛起的亚洲厂商(从韩国的三星到中国的TCL)的威胁。而微软正致力于推动手机厂商采用其Windows软件的精简版本，这也将危及诺基亚的统治地位。

　　就在圣诞节前，诺基亚的高层说服了Ollila将公司的业务向下一步推进。从5月1日开始，诺基亚将把210亿美元的移动电话部门分成9个独立核算的业务中心，每一个中心都要负责诺基亚在某一特定市场(从为企业用户所设计的价值1000美元的智能电话到为巴西等发展中国家所设计的价值160美元的裸机)中的业务。在一个有着53000名员工的公司进行如此大规模的调整，总是会有一定的风险。但51岁的Ollila却坚持认为，这次行动将起到正面效果。他说：“我们预见到公司过于庞大才是真正的危险，所以必须有前瞻性地将公司进行分解，才能保持我们在90年代所具有的冲劲。”

　　下一阶段移动市场将进一步成熟。分析师以及诺基亚的竞争对手都承认，诺基亚是第一个意识到手机已经开始变成一种消费品的公司。在90年代中期，诺基亚就开始以“款式类型”(例如基本型，经典型以及时尚型)对其产品线进行细分。但其移动电话部门仍然是一个整体，业务操作显得越来越缺乏灵活性。而现在，原有的组织结构将不复存在，取而代之的是9个“微型”诺基亚。

　　虽然移动电话行业整体情况不佳，诺基亚的手机业务却取得了令人羡慕的18%的营业利润率，今年的销售额为297亿美元，总体利润将增加6%，达到37亿美元。不过一些令人不安的征兆表明，诺基亚正在逐渐失去其优势。例如，在彩屏手机方面它已经被索尼爱立信超过，后者的彩屏T68手机大获成功。而这并非诺基亚唯一的弱势。摩托罗拉带着其支持GPRS标准的手机卷土重来。同时诺基亚在CDMA手机市场上的份额不到10%，而其竞争对手(例如三星)却统治着这一飞速发展的市场。绝大部分具有快照功能的手机来自日本制造商NEC，这是诺基亚一个很大的弱项，因为据预测，今年年底日本所售出的新手机中将有半数带有快照功能，诺基亚很难在这一市场中有所作为。

　　现在正是进行重大调整的好时候。受金融危机及技术飞速更新的影响，移动市场目前正处于一个历史性的过渡阶段。而发达国家的手机持有量已经趋于饱和。业界本来对无线网络服务寄予厚望，希望它能刺激对价格昂贵的、类似于电脑的手机(这种手机可以处理实时股票价格查询以及电话会议等各项事务)的需求。但所谓第三代无线服务的发展却远远滞后于设想进度。除此以外，资金短缺的移动运营商们也纷纷取消了慷慨的促销措施(例如将价值200美元的手机以10美元销售给新用户)。总体说来，去年手机制造商在亏损，而2002年盈利也不会太多。

　　如何使手机业务盈利只是挑战之一，而如何找准用户的不断增加的需求是另一个挑战。以前的手机只用来通话，而现在却成为了发送和接收数据的设备。超过一半的新手机安装了内置浏览器，而安装了数码相机或音乐播放器的手机也越来越多。PC行业的佼佼者(包括微软和英特尔)认为，现在是它们进军移动行业的最佳时机。

　　除了手机的多功能趋势之外，还有另外一个趋势也将影响到诺基亚的盈利。因为芯片设计及生产技术的不断改进，硅片中的新性能每一年都在增加，这使得手机越变越小，而功能却越变越多，但这一趋势也使得电子产品的生产变得象“搭积木”一样普通。在过去，只有诺基亚和其他少数厂商有设计手机中专用电子元件的技术实力，而现在，许多供应商都能提供这些曾经无比深奥的组件。摩托罗拉、德州仪器、法国的Wavecom等公司已经开始销售待组装手机配件。

　　现在，低成本的亚洲厂商要抛售仿造手机变得更加容易。手机零售价从五年前的平均275美元降至155美元。要想保持自己的领先地位，诺基亚必须通过更加独特而新式的软硬件(例如9200系列和7650相机手机上的彩色图像界面)使其产品能与众不同。因此，诺基亚将其27亿美元研发预算的60%花费在软件开发上——比五年前增加了30%。

　　在诺基亚的管理人员们筹划未来之时，所有这些都成为他们重点考虑的对象。作为行业龙头，其全球市场份额预测高达37%，诺基亚决心在接下来的两年里巩固其行业领袖地位。这一目标已经促使诺基亚采取了前所未有的力度与其他公司共享自己的技术，因为诺基亚相信：与其固守停滞市场中的份额，倒不如一起把“蛋糕”作大。去年秋天在计算机行业的Comdex展会上，诺基亚宣布将授权其竞争对手使用“皇冠钻石”手机软件的决定，使所有参加展会的人大吃一惊。诺基亚此举意在应对微软进军手机市场。

　　但诺基亚的内部机构重组无疑是力度最大的。现代企业发展越来越快，统一结构已经不复存在。诺基亚的组织结构非常复杂，下有许多独立的业务部门，每一部门都有各自的产品研发和营销部。例如，某一部门专门负责满足企业用户的特定需求，而另一部门却负责开发带有内置数码相机的新兴手机市场。而诺基亚最大胆的行动当属成立了一个面向俄罗斯、印度和中国市场的超低价手机部门，因为这一部门的成立本身就意味着诺基亚默认了以前对这一市场的忽略。

　　诺基亚所采取的这些调整与其他一些行业进行的改变不谋而合。早在20年代，亨利.福特就曾指出，并非所有的顾客都想要黑色的Model T，但他的对手小Alfred P. Sloan却抢占先手，建立了拥有众多品牌(雪佛兰，Oldsmobile和卡迪拉克)的通用汽车公司以适应不同用户的需求。即使是所有产品中最不易区分的微处理器也可以进行细分，Intel就将其奔腾系列分成了三个价格档次。不过通用花费了几十年的时间来完善自己的系统，Intel在微处理器领域内有着近乎垄断的地位，而诺基亚却没有这些条件，这也正是Ollila的重组计划危险重重的原因所在。Nomura的Windsor担心，重组会提高诺基亚的固定成本，同时会增加公司运营的复杂性，可能反而会把工作弄得一团糟，使员工、客户和投资者不知何去何从。为防止这些独立部门过于分散，它们将共同使用中心研究实验室，该实验室有4500名员工，负责基础技术支持和产品设计。同时为了避免诺基亚的采购及生产效率因此降低，这些独立部门的产品由同一物流部门管理。从理论上说，这是一个很好的解决方案。但却还是可能会产生部门重叠或冲突的情况。例如一个部门负责设计CDMA手机，而另一部门负责设计相机手机，那么究竟该由哪一部门来负责CDMA相机手机的设计？Ollila承认，发生冲突的风险的确存在，但他表示，将诺基亚进行分组是势在必行的，而以上问题在出现后都将得到解决。

　　然而，诺基亚所面临的现实要严酷得多。举例来说，诺基亚前东南亚区总经理Bengt-Ake Gyllenberg所领导的新移动市场入门产品部门就面临着很大的挑战。Bengt-Ake Gyllenberg比诺基亚大多数高层管理人员更清楚，亚洲手机制造商正在缩短与诺基亚的差距，而他们更了解发展中国家用户的需求。他也意识到，要实现将全球诺基亚用户数量从现在的10亿增加至2005年的15亿这一目标，诺基亚必须提供更便宜的手机和移动服务。今天所销售的手机中有一半多属于经济型手机。在他的新部门中，Gyllenberg有足够的自由采取任何必要的行动，以确保诺基亚成为第一次购买手机的用户的首选品牌，即使这意味着他必须采取一些比较极端的手段，例如从其他手机商那儿购买技术或将更多生产外包出去。再比如，成像部门面临着截然不同的挑战。由Juha Putkiranta领导的这一部门需要尽快赶超统治成像手机市场的日本同行。诺基亚目前正在开发7650相机手机，管理者们开始认识到这是一个完全不同的经济系统。诺基亚不得不与一些新的组件供应商进行合作，开发用于在手机和互联网标准的图像间进行转换的软件。

　　诺基亚的每个竞争者都将怀着好奇与恐惧并存的复杂心情观察它的这次实验。如果实验成功的话，仿效者马上会蜂拥而至。而如果实验失败的话，诺基亚要想保住行业龙头的交椅无疑将更加困难重重。

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