本报记者 王涌 北京报道者

　　冲突与较量已在新网通集团内开始涌动和扩散。原网通南方分公司最先被一种不安给击中。5月27日一条据中国网络通信集团公司有关官员透露的消息表明，网通目前正在开展南方21省业务的筹备工作，今年内将在沿海发达地区设立省级分公司，并将在南方其他相对落后地区设立大区公司。

　　这消息使得原网通南方分公司很紧张。他们试图揣测母公司此举的意图——在集团“融合创造力量”的口号下，他们不清楚，自己将扮演什么样的角色。但他们目前最直接的忧虑是：在南方市场上，他们除了同实力强大的新中国电信竞争，还要同自己的兄弟吉通和母公司网通集团竞争。

　　微妙的征兆

　　新网通集团总经理奚国华5月16日在接受新华社记者专访时肯定地说：“网通集团绝不会到南方大规模建设本地网。”但究竟如何拓展南方市场的业务呢？他说，“南方市场是一定要拓展的，但采用什么样的业务模型、赢利模型、网络如何组织等等问题还在进一步研究之中。”何时研究出结果来，他也没有明确的态度。但这种带有中国特色的“研究”势必会传递出网通集团内部的一些微妙变化。

　　其实，如何整合被捆绑到一起的三方势力和资源，正是眼下网通集团面对的首要大事。迟迟不决所造成的不确定性，正是混乱开始的征兆和体现。新网通怎样整合原来的网通、吉通、北方电信10省的业务？在同一地区互相重合的业务部分，新网通是让三家都做，还是只让一家经营？5月29日，奚国华在APEC第五届电信信息部长会议上，面对记者的这些提问，只是大笑着说，“你这个问题太具体了。不好说。”

　　国务院经济体制改革办公室研究所研究员史炜也向记者表示，这种行政化的重组安排，使得原有的利益格局发生了变化，由此导致的冲突是不可避免的，资源浪费也是躲不过的成本付出，公司内部内耗上三、四年是完全有可能的。他认为，这次电信重组，在体制上根本没有到位，只是从一场垄断的婆媳之争演变到妯娌之争进而兄弟之争。

　　艰难的融合

　　新网通集团在挂牌成立后，公布的组织架构显示，网通集团下设北方10省通信公司、网通控股有限公司、吉通通信有限责任公司和其他控股参股公司。虽然这与此前传出的在网通集团下设北方电信和网通控股公司，网通控股公司又包括原网通和吉通的设想有所不同，但这种结果已经使得北方电信、网通与吉通构成的是一个松散性的北方联盟，而不是紧密型公司结构，与重组前的电信格局也没有什么两样，只是形式上又多了一家电信运营商——北方电信而已。

　　目前，北方10省通信公司已是网通集团全资子公司；有民营资本介入的吉通的资产正在清算中，集团占多少股份眼下还无法确定；有外资入股且在重组后保持不变的原网通，只是将原先国家计委投入的资金划归网通集团算作股份；而新网通有90％的股份在国家财政部手中。

　　据业内人士透露，在目前的组织架构情况下，吉通、原网通和北方电信每天还在为抢数据客户而内耗不止，并且三个兄弟也会从基础网络资源上打击对方，大量搞骨干网和接入网重复建设。

　　在信息产业部吴基传部长讲话中不断透露出的消息表明，新网通获得移动牌照在望，但在北方电信有无线移动部，原网通有移动业务战略部的情况下，究竟让谁来经营移动业务呢？内斗的种子已经埋下。

　　如果说网通集团先内耗三、四年的话，北方电信市场将会呈现什么样的状况是不难设想的。原网通高度市场化、高度国际化的优势还能保留多少？其所有从市场?主要是外企?中招聘的中高层职员还能留住几个？

　　在上海已经有了合资电信企业的情况下，有专家表示，外资电信正在排队等候，网通重组若没有一个科学的方案出台，中国电信企业将不是被外资电信打垮，而是自己将自己打垮。

　　其实，新网通集团也明白，“三方融合”的成功与否，直接影响着其内部凝聚力、外部形象乃至实现战略目标的进程。在该集团的网站上，可以看到这样类似宣言的文字，“而今，中国网通集团自上而下正在用实际行动积极实践‘融合创造力量’的企业理念，用不可争辩的事实论证着‘1＋1＋1＞3’的崭新命题。”眼下网通集团就正在推出三方在山东分公司合作模式的宣传样板。但网通集团内部人士向记者透露，这只是作秀而已，其实三方在山东分公司的合作并没有多少实质的东西能实施下去。

　　今年4月传出的消息说，网通重组要学日本NTT模式，就是说新网通三个公司叠合再按业务分类成长话、市话、宽带数据、移动通信等受控子公司。但新网通最终究竟会不会采用此模式，现在看来，也仅是一种说法而已，在现实层面上，并没有实际的举动。

　　悲情网通

　　其实，人们在关注新网通集团内部融合会以什么轨道向前发展时，更多的还是在关注以竞争和创新态势出生的原网通会在其中扮演什么样的角色？在冲突和较量之后，能取得多少话语权？原网通的优势资源会不会在新的官僚势力下，被逐步分解掉?

　　原网通南方分公司的不安和紧张，据记者了解，早已在整个原网通公司中弥漫着。他们的担心也是许多业内人士和专家的担心。

　　北京邮电大学教授阚凯力在接受记者采访时表示，“我有看法。但不能说。”在年初的采访中，他曾对记者说，“原网通是这次电信重组方案最大的受害者。”他列举的主要原因有三点：第一，原来竞争型的网通已经不复存在，取而代之的是和中国电信同等身份的新垄断者。作为电信改革产物的网通已经灭亡。第二，网通最有价值的资产是其与国际高度接轨的所有权制度、管理机制。重组之后能否保持试验田般的创新机制才是最关键的问题。如果重组带来了版图和势力的扩大，但却导致网通“新电信”意义的丧失，网通也是电信重组的最大受害者。第三，网通只有几千人，如何消化包含了十几万员工的电信？与其说是电信并入网通，不如说是网通被并入电信。

　　阚教授现在的态度至少表明了此前的担心并没有在新网通的融合中得到改观。

　　易凯网络资本公司首席执行官王冉，也曾发表文章表示，“事实上，无论未来新网通的高层人事如何定夺，以今天网通的规模和实力，要想不被淹没都是非常困难的。电信那么多年的历史，那么多盘根错节的关系，那么大的运营机器，决非网通那一班电信新锐能够轻而易举地撼动的。如果没有高层的坚决呵护和支持，网通将很难在新网通中继续保持自己高度市场化、高度国际化的清新面孔。”

　　于1999年8月成立的原网通是一家新兴的电信企业，采用世界最新技术铺设而成的全IP光纤网开展宽带业务。从最初的几十个人，4.8亿投资。发展到到重组前，已有近4000多人的队伍，上百亿资产，“由我天地宽”的广告也做满了大中城市的大小街巷。他们相信宽带代表未来，而自己也代表未来。体制创新与技术创新相结合，探索出建立中国新一代通信公司的管理、发展与竞争模式，为国企改革、电信体制改革、知识创新的战略服务——这是朱镕基总理所期望的，也是网通得以被批准成立的初衷。

　　在王冉看来，原网通的高层团队中既有拥有多年国内电信经验的业内人士，也有一批在国际一流跨国公司中经受过锤炼的专业人士。可以说，在所有国有的电信企业中，网通是市场化、国际化程度最高的一家公司。相对于计划经济下成长起来的中国电信，网通的文化具有着毋庸置疑的先进性。

　　但网通员工奋斗了二年半后的历史使命，在重组后就变得飘渺了。5月27日，计算机世界报发表了一篇《覆盖“网通使命”？》的文章，该文发出疑问：“既然人们对于”网通模式“已经给予了太多关注，就一定有人想知道，在新的中国网通集团中，网通公司是否还能依旧背负得起自己原来的使命，按照原来的目标走下去？我们不希望看到的是，新网通集团的牌子，将遮盖住原来网通公司的使命。”田溯宁给文章的作者发了一封邮件表示：“这篇文章，让我感动。我们共同奋斗，不会让期待我们的人们失望的！我们的使命是国家的使命，改革的使命， 一代人的使命。”这或许透露出田溯宁悲壮的心境。

　　其实，原网通公司和田溯宁面对的不是技术和市场，也不是资金的问题，而是根深蒂固且庞大的官僚势力。面对着新的游戏规则，他们或许了解但并不懂得如何参与。这样的高度职业化的经理人在其他已在国有企业打拼多年的电信巨头眼里，注定是一个另类的人。

　　现在田溯宁被夹在理想与现实之间。在当初成为第一个从私企转入国企的高级经理人时，他曾说，“只有在我能像运营一家私营企业那样管理公司的条件下，我才接受任命”，他被史蒂夫.乔布斯在苹果的奋斗经历所激励。现在原网通已完全并入国有系统中，田溯宁除了继续担任原网通总经理外，又增加了新的职务——新网通集团副总经理和党组成员，他还能像运营一家私营企业那样管理公司吗？

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