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《通信世界》:电信公司的企业再造

http://www.sina.com.cn 2002年03月02日 13:44 通信世界

  文/李伟

  企业再造工程理论产生于西方发达的经济条件和先进的技术水平下,因此并不完全适合中国国情。我国电信公司在进行企业再造时应吸取再造工程思想的核心内涵,从实际出发,寻求适合本企业特色的管理模式。

  一、重塑关键流程

  业务流程是企业再造的核心领域。在进行业务流程改造之前,要对原有业务流程进行诊断,找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。

  电信公司随各项业务的发展,逐步形成了现有的一些流程,这些流程有的形成了一整套的管理制度,有的是一些习惯性的做法,在过去的业务发展中起了不可替代的作用。其中比较主要的流程有:规划建设流程、运行维护流程、销售流程、服务流程等。对其业务流程进行诊断后,电信公司应考虑现有条件,运用信息技术等新技术,以及创新思维来重新设计关键流程。

  为此,电信公司企业再造要抓住关键流程进行改造,改变传统的建设、维护、经营、服务几条线性流程为融产、供、销一体的一条环型服务流程。其中心目的是改善服务,建立以客户服务为核心的业务流程。新流程从服务看在逻辑上是一个闭环,可细分为两个子环。一个是网络运营子环,一个是营销客服子环。两个子环各自成体系,通过内部市场建立紧密型联系。

  二、整合营销客服体系

  企业再造的目的是整合企业运营机制,提升核心竞争力。针对目前电信公司经营管理能力滞后、市场反应能力迟缓、核心竞争力尚弱的实际情况,电信公司必须从变革运营机制入手,运筹以市场为目标的快速反应机制。其中客户服务是整个服务流程环的关键,贯穿于整个环的全过程。

  电信公司需按新流程改革营销服务功能,以市场营销观念为企业经营指导思想,以消费者需求为中心,整合营销服务组织。

  省电信公司新的市场营销体系机构设置以用户为中心建立面向市场的营销机构。在对机构进行调整时,公司要坚持以用户为中心,依据不同的服务需求设立专业化系统化的营销服务结构。具体做法如下。

  一是设立大客户机构,由于大客户的特殊地位,要对大客户采取不同于一般用户的经营服务方式。与大客户建立合作伙伴关系,增进与大客户的相互了解。建立友好的服务界面,完善大客户商业网络。设立专为大客户服务的技术支撑机构,确保大客户所需的复杂的业务设计等。二是建立行业服务经理制。银行、保险、贸易等都是电信运营公司的大客户,对于这些行业,要设有专门的服务经理,使之成为行业专家,能客观地为用户提供最合适的服务项目和最优惠的政策。

  三是设立电信服务零售店。对住宅用户和小规模的商业用户,可在用户生活区或大型超市内设立电信服务零售店,使他们能方便地享受到电信的全套服务。

  四是设立区域销售公司。这些销售公司因为从网络运营的繁重任务中解脱出来,可以专心地进行市场营销,利用对当地市场了解的优势,借助紧贴市场、灵活多变的机制,增强企业市场开发和占领市场的能力。

  五是客户支持机构。主要内容包括用户集成,提供业务过程中的运营、维护,在充分了解用户需求的基础上完成技术、设备上的升级。它直接面向客户,在电信公司的运营工作中处于承上启下的位置。客户支持不同于以往的售后服务,它从用户集成开始,最终目的是在支持工作中了解用户需求,研究市场,为制定市场经营发展策略、提高效益和创造利润提供依据,与用户共同发展。

  六是建立专业信息机构。其主要任务是专门收集用户意见、市场信息,组织专人利用现代科学技术处理建档,按不同层次、不同环境提供给相关人员参考,使决策者能及时准确地把握市场变化的脉搏,提高决策的科学性,减少风险和失误。

  七是建立专业市场公关机构。主动服务上门,向广大用户宣传和承揽电信业务。通过参与社会各项公益活动,树立电信企业形象。

  八是建立专业服务机构。建立服务监控体系,立足于社会各界和千家万户,从企业内部和外部同时进行监控,建立完整的服务监督网络,以用户的评价,作为衡量电信服务好坏的唯一尺度。

  三、建立内部市场

  内部市场是以信息网络为技术基础的,将市场概念引入企业内部的组织结构的新形式。电信公司建立内部市场的主要目的是实现服务流程的闭环管理,通过内部市场的建立实现网业分离,从而最大限度地实现用户需求无差异的传递,提高服务质量。

  内部市场的主要实现手段是“市场链”。市场链是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在总部的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

  通过“市场链”,把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位,使每一个流程都有自己的直接“顾客”,每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”,而不是“等待向上级请示后再做”,从而快速满足顾客的个性化要求。这种结构实现了企业内部和外部网络相连,使企业形成一个开放的而不是封闭的系统,这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的,从而实现与用户零距离。

  另外,电信公司建立内部市场,还有两个重要作用。一是可以实现业务成本透明化,为建立新的电信资费体系奠定基础。二是建立内部价格体系,实现价值分配市场化。通过负债经营机制(负债经营就是将企业以前无偿给员工使用的资源如设备、工具、材料等转变为有偿使用,企业提供的资源就是负债。经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值)使企业的分配机制更加合理。

  电信公司建立内部市场的初期主要工作是建立网络元素和服务的内部价格体系,通过科学计算,参考外部市场价格和省公司的业务发展策略,制定出符合企业发展需要的价格体系,并进行动态的调整,利用价格杠杆,调节企业内部市场,从而调节企业内部关系,使之符合企业发展的整体利益。在取得一定经验的基础上,还可以把内部市场进一步扩大,不但是为网络元素和服务定价,还可以为其他服务如财务支持服务、法律援助服务、人力培训服务等制定内部价格,形成与其业务链相对应的市场链。更进一步地,还可以考虑把市场的其他调节因素引进内部市场。

  四、企业文化保证体系

  企业文化是企业内部成员的共同价值观体系。它表现为企业的风格,以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括。企业文化是企业的灵魂,良好的企业文化是企业生存和发展的源动力。

  组织文化观认为,企业文化与组织结构两者是一种错综复杂的互动关系,即结构的变化要求文化做出相应的变动,同时文化的变化也要求结构做出相应的调整。结构与文化之间的匹配,是企业组织有效运作的前提条件。企业文化是企业组织的保护带,没有企业文化的相应保证,企业组织的改革难以实现。作为一种保护带,原有的企业文化会以其固有的稳定性,紧紧地保护原有的组织结构,抵制任何变化的发生,使新的组织结构难以获得。因此我们必须在新的组织结构建立之际,完成企业组织的文化转型,使企业文化不会成为组织变革的阻碍,而成为组织变革的强大推动力。企业组织文化转型是一个打破原有企业组织文化保护带,并建立一个新文化保证带的过程。这是一个动态的过程,它要打破现有企业文化的结构,剔除那些不适应新组织结构要求的内容,通过一定的途径建立与组织结构相适应的新结构,赋予企业组织文化新内容,通过一定的方式将其固定下来,形成一种新的、稳定的企业组织文化。

  结合企业再造理论建设企业文化时,要注意以下几个方面。

  首先是“以人为本”。良好的新型企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化,从而形成以人为中心的管理体系和以人为本的企业价值观。领导的任务相应地变成了协助每个员工实现个人和组织目标的教练、导师及资源协调人。管理的境界在于创造一种促进员工不断学习的组织氛围,形成组织不断创新的核心能力,因此,员工创造性和个性的发挥也就成了新企业生存和竞争的核心动力。而这正是省电信公司从上到下最缺乏的基本价值观。

  第二是“学习创新”。电信公司要取得持久的竞争优势,必须展开学习革命,把企业建成学习型组织。流程再造后,严格的分工界限被打破。由于工作层面的增加,员工需要不断地完善学习,才能在多元化经营中,增加个人的深度和广度。

  其三要“用心服务”。省电信公司必须树立电信企业的良好形象,从提高窗口服务质量、解决服务热点入手,全面推行电信服务标准化。要让服务意识深入到企业每一个人的心中,从总经理到一线职工,都形成一种普遍的服务观,直接与用户接触的为用户服务,不直接与用户接触的按业务流程为下道工序服务,最终为用户服务。

  第四是“团结协作”。企业再造后,新流程更是强调团队间的协作,因此省电信公司的企业文化要提倡“团队精神”。团队的力量体现在行为过程中的互相配合,体现在企业经营过程中的团队精神中。

  总之,“以人为本”,“学习创新”,“用心服务”,“团结协作”,是符合时代精神和电信企业行业特征的企业文化精髓,是电信公司应建立的企业文化。

  五、组织新模式

  科学的组织结构能够实现企业内部各运行要素的有效配置,促进组织目标的实现,强化整体功能,发挥意见沟通系统的有效性。组织再造是再造后流程得以有效执行的组织保证,公司要针对电信公司再造后的流程和保证体系,设计全新的网络化组织结构,如图2所示。

  1.公司总部。制定公司发展战略,制订效绩考核指标,推进企业文化建设,协调与政府间或其他社会关系,制订内部市场政策,提供服务(如法律、财务和培训等)。下设主要职能服务部门(或称支撑型流程组):企业发展部、人力资源部、计划财务部、企业文化部。

  职能服务部门根据企业目标,组织价值流团队或任务团队,并协调团队间的活动及参与到许多个人和团队工作中去。而这需要把原来的职能管理资源进行整合,如人事、计划、财务、信息、法律等职能管理部门全部从各个分公司分离出来,以总部的职能中心为主体,成立独立的服务性职能机构。经过对原有的职能结构的重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成横向网络化的新支持流程。

  支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导,核心流程才能在外部市场上取得更好的成绩。与关键的服务流程的两个子环一样,关键流程与支持流程之间的关系也是相互支持、相互制约、互为“市场”的。

  2.核心企业。网络运营公司掌握电信核心网络资源,在建立一整套完备的电信管理信息系统的基础上,打破地域和专业等限制,成为一个投入和产出实体,以及电信公司网络化的核心。主要职能是:根据公司总部制定的发展战略和内部市场的情况,发展建设核心电信网络,把电信网络看成一个产品,计算投入和产出比,保证电信网络正常运转和合理增值。

  3.外围单位。包括生产型流程组和经营服务型流程组。

  生产型流程组为网络运营公司提供网络设计、工程建设、器材采购、维护维修、软件开发等服务。

  经营服务型流程组包括以产品划分的分公司或事业部、以客户群划分的事业部、以地域划分的分公司等。六、新组织模式的特点

  电信公司根据关键流程重新设计的组织模式在组织结构分类上基本属于稳定型网络组织。由于考虑了电信公司的国企特点和行业特点等各方面的因素,这种模式基本符合企业下一步发展的需要。总结其主要特点如下。

  1.按流程设计部门。围绕关键流程建立组织结构框架,保证关键流程的运转。是传统的按职能分工设计组织部门的根本转变。2.营销服务系统化。设立专门负责营销和服务的专业子公司、客服事业部、产品事业部和区域分公司等。

  3.建立企业内部市场。通过内部市场把核心公司、外围生产型单位和外围营销型单位联系起来,把用户对企业的需求无差异地传递到企业内部。

  4.设立核心企业。根据电信生产的特点,核心企业确定为电信网络运营公司。实现网络与业务的分离,规范了企业不同业务之间的竞争。

  5.存在内部环境。总部通过制定战略、市场规则来协调内部关系;总部统一规划企业文化建设;总部提供资金、人力和社会关系协调等方面支持。

  6.保留部分职能部门。这些职能部门与传统的职能部门不同,其主要功能不是参谋管理,而是服务与支撑,从流程的角度看它们是支撑流程组。

  7.外围单位小型化。外围单位的设置相对小型化,便于今后根据环境变化灵活地进行调整。

  8.开放的柔性组织。具有良好的伸缩性和可扩展性,没有设置绝对的组织内外部界限,具有良好的开放性。

  9.以决策为中心的组织。决策权下移,各流程组根据总部制定的规则自主决策,决策是各流程组的中心工作。

  

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