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基于波士顿咨询公司BCG同中国以及全球电信行业客户的工作经验，在广泛市场调研的基础上，我们撰写了这份报告。希望这份报告为中国电信行业的高级管理层提供借鉴和参考。
我们认为，以下的五大策略对中国的电信营运商在竞争中取胜至关重要：
策略之一：从最佳的价值定位瞄准最具吸引力的客户。
(1)牢固把握用户市场细分的原则。BCG发现：很小一部分的客户却带来了绝大部分的收入和利润，这一现象在移动用户市场尤其突出。前20%具有最高用户平均消费值的用户带来了超过60%的边际利润而最后20%的用户带来极微小利润甚至有一部分用户的用户平均消费值已低于边际成本，对利润带来不利的影响。
(2)了解服务成本，寻找高价值客户。通过细致地分析用于各个用户群的服务成本、网络成本以及一天内不同时段的网络负载，可以设计出有吸引力的且节省成本的的服务组合提供给各个细分市场。例如，在移动领域，呼叫转移功能＋非高峰时段的服务就可以针对那些相对固定在办公室上班的用户。这时，我们要优先为客户群体提供捆绑式的产品和服务。例如将移动和非移动服务捆绑在一起可有效针对高价值客户同时隐含单项价格。
(3)有效利用定价策略。定价远非制定一个简单的数字，而定价策略要比简单地全面降价复杂得多。BCG在定价战略上的经验显示，通过获得完全的价格实现；利用不同的定价方式来改变竞争规则；以及以最佳的定位来抓住未来的机会，可以实现巨大的机会空间。要实现这一切的关键起始步骤是进行一次详细的定价检查，对照一系列的定价目标来审视当前的定价做法。
BCG已发现许多可以用来创新定价的工具：
——在高峰时段和非高峰时段采用有区分的价格。可以很大程度上优化网络的使用，并提高效率。这可以大大减轻高峰时段的压力，避免网络阻塞，改善网络的运行，同时鼓励非高峰时段的使用，以增加使用量。
——引入捆绑式定价。可以创造额外的价值。将新产品和一些尚未为人所知的服务与一些已广受欢迎的服务捆绑在一起可以提高新产品的受欢迎程度并鼓励对一些服务的使用。另外，捆绑策略有大大影响客户购买决策的潜力。
——对于不同的细分市场制定不同的价格。用户化的定价可以实现每个细分市场的收益最大化。例如，在移动市场，向商务旅行者提供免费漫游分钟和一些基本服务捆绑收到良好效果，并进一步鼓励高价值客户的使用量。
——建立价格壁垒以鼓励用户自我选择。在边际成本之上仔细定价可以让那些无利可图的用户自行退出。在累积使用数量的基础上定价可以鼓励使用，同时有助于留住那些高价值客户。例如，只有当月消费量超过某一数量后才可以享受折扣的做法可以有助于使低端用户的用量超越一定的底限。
——以忠诚度为基础定价，以留住客户。根据使用用户历史的长度给予折扣可以留住客户，减少客户流失。
策略之二：最大化提高运营效率
(1)更充分地利用现有网络和技术，并延长其使用寿命。(2)网络建设计划要符合顾客的需要。(3)制定明确的技术和网络升级步骤规划。
策略之三：建立合作伙伴关系
在2G移动语音市场中企业可能无需联合，但在3G的环境中运作却完全不是如此。电信市场中发展已经需要更加复杂的业务模式，而这就需要价值链上从销售、分销到产品包装等一系列的合作伙伴。合伙关系及新业务模式开发已经成为领先的运营商在新的价值链重组和整合时代赢得竞争优势的一个战略性武器。
举例来说，“拨号买可乐”是DoCoMo基于移动定位技术而建立的一种新业务模式。DoCoMo、可口可乐，以及更重要的是消费者，都受益匪浅。对于DoCoMo的用户，这项业务意味着不用带硬币就能够购买饮料，它代表了一种增强的营销手段和新的支付方式。当然，这也为DoCoMo带来了新的收入来源(见图3)。
与其战略和技术重点相一致，i-模式通过与其在价值链上多个方面的合作伙伴的密切合作建立了它的业务模式，包括设备制造、软件应用开发、系统集成以及最重要的内容供应商。为它的客户提供的丰富客户体验正是DoCoMo以集团化的角度、来自所有合作伙伴的双赢合作的结果。
策略之四：积极地理顺和影响政策环境和资本市场。
策略之五：建立一个不断进步的世界一流组织。
今天的领先者不一定能赢得明天的胜利。全球的电信业中有不少公司正在失去他们的领先地位。台湾的中华电讯、英国的英国电信就是很好的实例。如果公司等待太久，停滞不前，那么站在弱势的位置上反攻总是比站在强者的位置上防守要困难得多，而且甚至会无法恢复已失去的先机。
那么，新的竞争者是怎样胜出的呢？他们主要采用了高度细分市场的方法并在进入市场的战役中获胜。台湾TCC主要关注于商务用户而远传电讯则将注意力放在了预付费和年轻的客户群。他们持续实施了我们在上面讨论过的大部分客户细分战略，因而获得了巨大的成功。(波士顿咨询公司副总裁兼董事David R. Dean＆David C. Michael)
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