遭遇冲突

　　---- 2000年5月的一天，杨君国一大早刚上班，就感觉到气氛有些不对。当上了年岁的老杨7：00从300米远的工作地方气喘吁吁地赶到创智软件园时，发现已经有几十号人坐在创智集团大厦的门口，其中似乎还有几位骨干人员在忙着做“考勤”，来的比较早的创智员工被这些人挡在门外。随着被挡在大门外的创智员工的人数越来越多，更多的人也加入到阻挡者的队伍中，声音越来越大，也越来越嘈杂。

　　----老杨是长沙市高新技术开发区管理委员会主任助理，这个机构每年把主要领导干部作为联络员分派到长沙市的主要企业，每个月在企业的时间加起来不能少于5天。杨君国说，这个联络员制度主要是加强与企业的联系，解决企业的困难。长沙的高新技术开发区分为6片，管理委员会的书记、主任、副主任等一人带一个企业小组。老杨带的这个组中共有8家企业，创智是其中的一家。（尹小山）

　　----曲毅理所当然地被挡在外面无法上班，因为正是在他们看来对商业一窍不通但却主抓商业整顿的曲毅令五一文处于现在这种没落的境地。五一文的职工将创智办公楼的大门贴上封条，又在旁边贴上标语，还不断地呼喊着齐整的口号。

　　----创智找公安，公安的答复是，他们又没有打人，不犯法，让我怎么办？丁亮他们又找到劳动局，劳动局出主意说干脆将他们一次性买断算了。“我们希望解决得越快越好，IT行业竞争这么激烈，两年了我们还绕在商业里面出不来，大家工作都没有情绪。”丁亮说。其后创智提出，可以按照文件规定的最高补偿价格给他们，“希望他们赶紧拉倒走人算了。”

　　----然后是双方坐下来谈判买断价格。“一天都不想见到他们”的丁亮给五一文化用品商场的员工提出的价格是湖南省相关文件规定的两倍。具有10年以上工龄的五一文职工，按照文件规定每年900元，创智的补偿标准是1800元，这样一名30年工龄的职工可以一次性拿到5.4万元；10年以下每人每年1000元的补偿。这样算下来，买断成本将近1700多万元。

　　----联络员老杨透出消息说，本来每人每年1500元就可以搞定的，是丁亮自己提高到1800元，因此“好多人当时对他有意见。”但事情还没有完。3个月后，五一文的二级机构——在1999年底已经被剥离出上市公司的北斗星商厦的职工也依法炮制，将创智办公楼封掉，要求按照五一文化用品商店的标准也将他们一次性买断。

　　----“这是两回事。北斗星在全市来讲还是有品牌的，只要你认真去做，把管理搞上去，肯定会出效益。再说，现在有生产经营场地，有就业条件。现在有一个工作就已经很不错了。”杨君国觉得那些人应该知足了。

　　----丁亮感觉到这样的情况简直无法再忍受下去，“根本不愿意在长沙再呆一分钟。”他打电话给长沙市市长，说如果政府再不出面，那么创智将立即搬出长沙市，到深圳或者北京，因为“政府连维护企业的合法权益和正常经营的工作都没有做到。做不下去了！”

　　----政府终于出面表示支持。从8月3号到8月8号，持续了5天时间的示威行动以警察将几个领头者带走而告结束。

　　----被阻止在门外无法正常工作的曲毅，第一次感觉到在这种异质的力量面前自己是如此的弱小，面对各种各样侮辱性的语言和其中夹杂的仇恨，自己就是一个需要别人帮困的弱者。看到自己被阻挡在外的员工流泪，他感觉到自己一直强调的规则和秩序几乎要被这一阵传统商业文化的洪流冲垮。实际上，曲毅认为这场风波对创智苦心建立的价值观和文化理念是一个冲击。因此，他更加认识到建立规则的重要性。这位创业元老说，他目前更多地是在建立企业的营运规则，而不是去处理具体的问题。

　　自治医师

　　----一家证券公司的分析员曾经这样评论创智：这个高科技公司在买壳之后的两年中似乎一直保持一种低调状态，业务块看起来比较繁杂，很难看出其中的特色。这是高科技公司的大忌，很难保证该公司在资本市场上能够表现出色。

　　----丁亮对此解释说，过去的两年中创智在上市公司中花费了太多的精力，1999年上半年因为决定退出上市公司，甚至计划停止在媒体上露面。因此，创智是直到今天才差不多喘过气来。在清理完上市公司中传统资产之后，创智将会定期邀请媒体、基金、证券公司，使之充分了解创智公司，同时也监督各个领导者在其岗位上的工作情况。

　　----当然，买壳上市给创智带来的不仅有费劲周折才重组完成的资产，它也为创智提供了从资本市场上的输血渠道。就在这两年中，创智从资本市场上融资达到将近3亿元。但如果算起资产清理成本和相应的时间成本，创智所获得的收益也几近于无。

　　----然而，好歹这一切都已经成为了过去时态。从现在开始，创智在各个层面上将出现深刻的变化，虽然目前看起来可能会有很多凌乱的碎片。丁亮如同一位医师，手持锋利的手术刀，为自己治病。

　　----创智集团的前身是1991年在长沙成立的“新兴电脑公司”，由丁亮、曲毅和黄家建三人创建。丁亮和曲毅是长沙铁道学院电子工程系本科同学，黄家建则是曲毅的一个邻居，从事“贸易”行当。林惠春回忆说，由于当时正在湖南商学院任教的他与丁亮是小学时的同学，所以当时也经常跑到新兴电脑公司所在的小门店，一起谈一谈管理方面的问题。

　　----当时倒卖电脑就能挣大钱的黄金时代已经渐渐隐退，因此丁亮和曲毅这两个转行做生意的教师除了卖电脑外，还会帮助别人联网、设计简单的软件应用，这样利润才会比别人高一点。曲毅说，那时没有别的想法，就是赚钱。就像当时中关村里的电脑公司一样，这几个创始人脑子里也没有长远的规划，丁亮和曲毅整天泡在客户那里做东西，黄家建则分管进货、出货。

　　----如同一个婴儿，抓到奶瓶就可能活下去，碰翻热水瓶就会夭折。丁亮他们幸运地抓住了奶瓶。1993年，新兴电脑公司为电信部门做了一套号线系统，通过了当时邮电部的鉴定。由此，数次全国性的电信工作会议都在长沙召开。这套号线系统也被推广到全国16个城市。1994年，丁亮他们把新兴电脑公司的软件部和工程部分离出来，专门成立了一个公司，叫做“创智软件园”。1997年，创智软件园被科技部命名为全国四大软件产业基地之一。到那时，创智才开始在IT业界小有名气。

　　----但此时的创智仍然是一个不成熟的民营高科技企业。

　　----丁亮认为民营企业的机制有很多固有的缺陷。它不像国有企业一样要受到各种层次的监督和约束，创业者之间责、权、利不是非常明晰，思想上偏向于保守。一个高科技企业要高速、健康地发展，必须建设一套良性机制，这种机制应该是股份制。这种机制的改变同时也会带来其他方面的良性效应，不光解决资本问题，还有人才，因为上市公司会代表一个良好的形象。更重要的是，上市公司是安全的，它不光要受到各方面的监督，其管理层也是可以替代的。

　　----管理层当然也包括创业者们。曲毅现在就抱着“创业者身份，打工者心态”在创智科技股份有限公司做总经理。“总经理”这个头衔表明他是打工者，“创智集团副董事长”则表明他是创智的创始人之一。更新换代是肯定的，这只是早晚的事情。曲毅过去分管的事项繁杂，在新的体制下他的职权已经缩小，就像丁亮一样也不能随便越界插手别人的工作范围。他说，买壳上市虽然在资产重组上遇到很多困难，花费了不少精力，但在此过程中随着角色的转变，他自己的心态也发生了很大变化。今天还在这个位子上，明天你就可能被取代。因此，曲毅每天都要拿出一定的时间学习、充电。

　　----丁亮的话进一步证明了这个事实：创业者也要接受、适应自由职业经理人制度。“在过去，都是创业的哥们，那他不行怎么办？他对你负责，你又不能撤他的职；但现在你是对股东负责的，你不行了，对股民没法交代，对不起，你就得下课。”

　　----现在，创业者之一黄家建已经基本上从创智完全退出，只保留一个董事职位。丁亮否认这是因为黄的知识背景已经跟不上创智这种高科技公司的发展，而是说这位年龄偏大的创业者由于健康原因提出退休申请，淡出创智。这种没有任何冲突的全身而退，与在创业之初就已经做好了利益分配的制度安排是密不可分的。丁亮和曲毅都证实，在1991年，创业者就按照有限责任公司的形式将各自的权益做出了具有法律效力的安排。由此，在历史上创智避免了红脸分裂的结局；同时，这种设计也使得在职业经理制度下创业者能够做到能上能下。

　　----然而，这个企业的领导层仍然残留着创业时期带来的师生或者同学关系，只不过这种痕迹也将会随着职业经理人制度的逐步到位而渐渐隐去。对创智的控制力越来越强的丁亮坚决否认创智是一个“关系企业”，因为这个上市公司正在以它的独特魅力吸引来自国际企业的人才。曲毅说，如果关注丁亮的工作方法，你会发现他更多地是在吸引人才加入创智，因为这个企业也并不是丁亮一个人的。创智的未来，肯定要靠一群人才来支撑。

　　----这说明，创智正像蜕壳的蝉蛹，虽然上市公司的传统商业资产已经重组完毕，资产关系变得清晰，但很多深层次的内部变革可能在以一种更痛苦的方式酝酿发生。在某种意义上，这种变革能否成功比资产重组需要更大的智慧。

　　----在1998年和1999年两年中，创智员工内部出现了一些争论，其背景是随着创智买壳的成功，业务的不断扩展，大批非湖南籍人员加入到创智公司。丁亮将此定义为一种文化上的冲突，因此更加坚定了要对创智内部曾经暗流涌动的狭隘的地方主义思想进行彻底改造。想事情先想到湖南，甚至先想到长沙，而不是以全国甚或全球的眼光看待和处理问题。表现最明显的当属公司里长沙方言的泛滥。这样使得外地员工感到被排斥在一个密不透风的小圈子之外。有些经理就抱怨说，语言障碍妨碍了员工之间的沟通，而且还会有一点不平等的感觉。

　　----此时，创智已经把总部迁到北京，丁亮的很多时间也是花在处理北京的事务上。各种业务块根据自己的需要应当在更适合高科技发展的东部地区拓展，保守主义的存在无疑会对创智的未来投下阴影。要对地方保守主义开刀，已经成为当务之急。

　　----经理们提意见，说领导层一定要下决心杜绝这种行为。创智要成为一个全国性的公司，地方方言是绝对不允许使用的。今天，创智的所有会议都已经不允许使用方言，领导层要求公司员工，特别是管理层，尽可能使用普通话。丁亮、曲毅和林惠春虽然都是土生土长的长沙人，但三人碰在一起谈事情，也是要用普通话。同时，创智将所有可能使之蒙上地方色彩的词汇都从各种材料中删除，股东大会已经通过决议拿掉创智前面的“湖南”两字，更名工作也已经在工商局顺利通过。

　　未来

　　---- 1993年的曲毅如果选择离开创智的话，他可以拿走至少1000万元。第一次进入电信领域，就挣到这么多钱，这可能是当初创业时想都没有想到的数字。但在1993年，这个尚显稚嫩的公司并没有专门的部门研发面向电信局的产品，也没有专门部门做相关的市场工作。没有按照电信发展的步伐走，这就导致1994年创智在电信领域内销售业绩的大滑坡。这个业绩滑坡给丁亮他们提了个醒儿：一个企业的发展是需要可持续竞争力的，这种可持续竞争力是以管理制度、研发体制、人才引进、市场调查等一套体系来综合保证的。这些都不是一朝一夕就能完成，更不能是拍脑袋、拍胸脯的心血来潮，这需要积累。同时，专做一个行业的业务由于不可控因素太多，从而风险更大。如何在多元化的领域达到实现专业化经营，也是一个需要智慧的事情。

　　----创智主要提供系统集成、软件应用、电子商务解决方案和技术支持等诸多服务，业务领域涉及电信、金融、保险、烟草、教育、卫生、广电系统、公安和政府机关等行业与部门。在今年9月15日与北京媒体的恳谈会上，各公司的主要管理层对自己负责的业务一一做了介绍。当时就有记者向丁亮提出这样一个问题：如此广泛的业务范围，各项业务模块看起来就像飘浮在水面上的一块块分散的木块，创智如何保证能够在每个领域确保自己具有核心竞争能力？

　　----丁亮回答说，他曾经就业务发展的“专注”问题做过专门的研究，还专门跟很多咨询机构和投资机构交换过意见。“我是绝对不赞成多元化经营。从我个人来说，一定要专注。但专注的范围怎么把握？扩张是企业的使命。”丁亮以为创智应当定位在软件和服务这样的领域。从软件切入点来看，中国的软件企业根本没有能力进入到像操作系统这样的底层平台，现在唯一能够有发展的就是应用层面。

　　----但即使专注于应用层面，一个公司也要有相应的体系来支持。丁亮把自己的核心竞争力定义为速度、质量和结果三个要素。速度指软件开发周期，质量就是指软件要通过ISO、CMM等国际标准，结果是指客户满意度或者重复购买率。创智科技股份下面所有的公司推出的产品都使用相同的一套评价标准进行考核。“这三个要素中，没有产品，没有某项技术。我们的核心竞争力是管理。”丁亮解释说。

　　----买壳后五一文被重组的结果是，这个曾经在湖南省非常知名的品牌，已经演化成创智科技股份的一个电子商务公司——创智世商网(www.china43.com)，也同样接受与其他公司相同标准的考核。世商网是创智对电子商务的另类尝试。丁亮说这个世商网从来没有亏损过，到6月份其营业额已经达到9000万元，赢利100多万。相当一部分营业额来源于忠诚于五一文品牌的老客户下的订单，这包括零售以及中间批发代理。

　　----这个五一文，在1993年其品牌曾经亮透湖南，甚至亮遍全国。在1993年改制前，五一文经营的文化用品以及现代办公设备，发展到了10大系列、8000多个品种，电脑设备、复印设备、乐器等商品的经营在湖南市场占有率达40%以上，成为全国最大的文化用品专业商场。当时，创智的丁亮和曲毅们还没有完全意识到应该怎样去成熟地运作一个企业。

　　----也是这个五一文，两年前帮助创智成功买壳上市曾令丁亮、曲毅们欣喜异常；在其后的两年时间里又曾经拖累得丁亮、曲毅们差点撒手而去。如今，这个在湖南境内仍然具有一定影响力的品牌已经变成了互联网环境下的一个计算机界面。

　　----明年，丁亮计划融资6亿元，投到他认为创智有能力面向的大市场。因此创智要在软件和服务的范围里头尽可能做得大一些，因为如果投到一个小市场，别的大企业就会“从另外一个角度吃掉你”。相比于中国其他虽然知道怎么做但却没有足够的钱去做的软件公司，创智的买壳上市虽然经历了两年的不快，但这也给它带来别人无法比拟的资金优势。资本的力量是巨大的，它甚至可以令你忘掉过去种种的不快和痛苦。丁亮说，目前创智虽然还没有到有了钱不知道怎么花的地步，但现在已经有了这个担心。

　　----但联络员老杨心里还想着堵门贴封条的事，总想做个总结。

　　----创智专门给联络员老杨一间办公室，左边是丁亮，右边是曲毅。虽然他不知道丁亮脑子里的这些瓶瓶罐罐，但这并不妨碍他喜欢丁亮和曲毅等他所谓的“年轻小伙子”。丁亮给了老杨一把自己办公室的钥匙，这样老杨也可以自由出入丁亮的办公室。老杨虽然年龄稍大，但对于高科技领域发生的各种事情很熟悉，又由于阅历丰富，说起话来就带有湖南人特有的哲理思辩的味道。

　　----“经过这次(冲突)洗礼之后，创智的高层领导认识到这样几点：第一，要通过自己与(五一文)员工的诚实对话，用自己不断发展创智这样的思想和方法，感动员工；第二，要积极与地方政府配合与合作，要关心群众疾苦，做好群众思想工作，保持安定团结的一曲凯歌；第三，现在的企业和政府的关系应当是一种鱼水关系......”

　　----就在老杨说上面这番话的时候，创智的股东大会已经通过决议，决定将创智科技股份有限公司迁到深圳。这样，创智集团就成为一家总部设在北京，上市公司设在深圳，开发基地设在长沙，拥有18家子公司和分支机构，3家与大学合建的研发机构，2家分别设在美国、日本的海外机构，资产达到4亿元的上市信息产业集团。