----戴尔(中国)有限公司市场部经理米小姐近期忙着与媒体接触。

　　---- "要重视宣传了！"总裁黎修树对她暗示。

　　----最好一个月内组织一批宣传稿件，并按计划分期发在主流媒体上，让更多人彻底明白戴尔在中国的优势。公关部门迅速调查了一批熟悉戴尔公司的记者，并做了一些"市调"，随后却感到了迷惑：到底宣传戴尔什么？公关部也似乎前所未有地感觉到:中国市场的Dell不如被预料的那样出名！

　　----与此同时(8月24日)，戴尔公司中国总裁黎修树在嘉里中心的办公室里接到两个通知：一是他的前任陈大伟(4月份才被派往槟城开拓东南亚中型市场)辞职的内部通告；二是公司副董事长凯文·罗林斯要访问北京。

　　---- 8月25日，罗林斯在国际俱乐部酒店面对着不足20名记者转达了戴尔公司关于厦门即将运营的新工厂、在北京建立亚太研发中心以及在中国创建国际采购中心几个决议。

　　----罗林斯在北京逗留不足24小时，期间还匆忙会见了外经贸部的官员，且是在戴尔高层人事变动的当口，使得他此行的目的略显神秘。在此之前，罗林斯来中国两次，分别是参加戴尔在厦门的工厂和上海的服务中心开通仪式。

　　----消息不算太"扎眼"，戴尔(中国)市场部的负责人还是强调说："这其实是个新闻"。

　　----无论是陈大伟的走和罗林斯的来，还是戴尔预计的庞大公关计划及在中国的重投资，都隐约昭示着这家在中国曾以"黄金三原则"猛烈冲击中国PC市场的公司开始感到了压力和隐痛，这迫使它加重在中国的筹码。

　　当戴尔遇到联想

　　----中国的"PC之争"，联想让戴尔难受。

　　---- "戴尔要做中国的'PC二号'，联想是5年内Dell不掉的！"黎修树在他的办公室里对记者说，他身后的墙上挂着偌大而清晰的蓝白映衬的戴尔公司标志板。

　　---- "PC之死"的探讨兴盛的时候，有人问戴尔："PC市场是否已饱和了？"戴尔说"一切刚刚开始！"表面看来，PC已成为一个稳定的因素，商家不再乐意围绕它讨论。对戴尔和联想来说，鏖战太久，就要打迂回战，以至在诸多转型概念的折射下，背后隐藏着一场更实在的"PC之争"。

　　----眼下的中国PC业处于"冷战期"。这样的背景下，同样靠PC养大的联想和戴尔开始了对峙般的"互跟"。同是全球PC十强，一个雄居美国、一个称霸亚太；同是以投资或收购的方式进军互联网；同是在搞PC与网络技术的捆绑；同样在革新电子商务；同样忙着集成技术、应用解决方案以及互联网基础设备供应；戴尔要转型，联想也在拐弯；戴尔有上海的应用解决方案中心，联想有联想研究院。

　　----两家公司实实在在地撞上了。戴尔用自己的方法做大了PC生意，并把本领带到中国，它似乎不应该惧怕那些同样是"异土"的公司。几乎全部依赖分销商的康柏公司股票下跌，存货大量积压，直至高层的变动都让它有些疲惫，戴尔不会因这个"休斯顿的娃娃"而发抖。PC的鼻祖IBM市场份额也在下滑，虽然开始定货生产，却让分销商负责为客户组装，增殖生意大大缩减，使它常常花费200美金干戴尔100美金的买卖。当然，惠普仍可能是一支刺激的力量。

　　----虽然戴尔公司的销售员都信奉："我们谁都不怕！"，联想这块"硬骨头"还是难啃。黎修树说："联想让人紧张，惠普、IBM容易跟，联想就不行，它在中国的营销底盘太大，动不了！"

　　----中国的PC空间很诱人。戴尔也好，联想也罢，都有做大的心态，无论朝哪个方向转，以及怎样的做法，中国市场上争斗最酣的仍然是PC。问题是，抹去陈旧的轨迹，PC业还有多大动弹的空间？

　　----谁决定着PC前进的轨迹？

　　采购的魔力

　　----戴尔和联想都小心地计算着采购的成本和效率，以及它在整个PC之争中的魔力。

　　---- "供应商和我们是一家人。"黎修树说。因此，戴尔向来能够第一时间取得高边际利润的新款元件，而且它能够主动地协调采购的成本和价格。

　　----在中国，情况有所改变。因不愿再承受在中国制造PC的零部件来源于国外(戴尔的台式机零件采购30%来自海外，笔记本是70%)不论在时间上还是在成本上都极不合算，因此，戴尔要在中国搞国际采购中心，尽量就近采购到适应它产品的一切零部件，提高投资回报率(ROIC)，这些零部件还可能被运往戴尔的其他工厂。

　　----为此，戴尔首先要努力协调他在中国100多个地点的50多家供应商的关系，他们为戴尔提供20多种产品，约九十亿元人民币的年采购额。公司要取得和供应商之间的信任，他们可能要共享客户资料，有时一起研究生产计划，保证采购目标的准确性。"我们知道什么时候，什么客户需要什么样的机器，甚至知道需要多少。"黎修树本人每周去看采购合同与客户需求的资料是否可靠，供需是否稳定。戴尔公司和供应商的沟通周期以周为单位。

　　----由于采购数量直接影响采购价格，戴尔的零库存和按需采购，决定了它的单次采购额度不高，为避免因此带来的成本上升，戴尔不得不承诺供应商以"长期合作"，即一年内将有多少采购额。一旦所谓的"采购预测"失误，中国工厂消化不了戴尔承诺给供应商的采购额，公司很快把它们转运到全球别的工厂(而不是库存)，当然被运到同样零部件采购成本要高很多的地区。

　　----可见，戴尔要有一个复杂而严格的采购系统，不然它要为此付出代价。这给了联想自信；"采购成本方面联想不会输给戴尔，"负责PC业务的联想电脑公司副总裁刘军说。刘认为联想在采购方面至少有两个优势：一是地域差异，戴尔是跨国公司，它照顾的是全球采购；联想是本土公司，采购渠道更顺畅。因为联想的市场在中国，它在中国基本上能够采购所需要的所有产品，而且足以满足生产需要，戴尔就不行了。二是规模优势，联想"拿货"的价格和戴尔差不多，它也是全球10大PC厂商，连英特尔、微软这样的硬软件供应商也不等闲视之。"联想在中国市场被加权了，"刘说一年前联想的采购成本就是一流了。

　　----戴尔想在中国PC市场做大，稳定它的合理采购成本，不能不考虑采购中心的事宜。这个采购中心怎样才能如其所愿？尚不是定数。戴尔高层同样没有拍板，罗林斯说："只是有个强烈的愿望"。

　　集成与捆绑

　　----生产环节如何呢？

　　----戴尔是个强调集成的公司，至少不热衷于基础研究。联想搞过基础研究，但在新的PC之争中，它似乎学会了捆绑术。

　　---- "生产效率很关键，联想有个模式，我现在不方便详细说。"刘军透露这种PC的生产模式非常"对路"，既非传统的批量生产，又非戴尔的"个人工作站"。

　　----刘军说戴尔工厂的生产流程是"个人工作站"式，一个技术员从头到尾完成所有工序，这样的效率不会很高，而且产品的质量很难保证，批量生产更是不行了。据刘介绍，联想采取了"中间模式"，既要让生产模式灵活配置，又要保证能批量生产，且产品质量可保。

　　----刘军认为量身定制的生产不合目前中国PC市场。从家用PC来说，中国客户更愿意厂商给他建议一种配置，客户在这方面的知识是有限的，厂商可以给客户建议很多的模式，让其从中选择，因为厂商更了解什么样的配置适合什么样的客户，联想在这个市场中坚持其传统生产模式；在商用市场中的大客户市场，联想正在引用部分的戴尔模式，一些大客户可以直接和厂家联系并按照定单生产，这种定单生产和戴尔的量身定制明显地不同了，前者似乎更多是"集中"，后者则是"集成"，而中小客户群体产品仍坚持传统生产原则，联想甚至算不上"半截子戴尔"。

　　----黎修树否定了刘军所说的戴尔工厂里的"个人负责制"，他说戴尔生产过程比别的厂商环节大大减少，但也不是一个工作站，而是几个工作站点，生产线大大缩短。黎认为工作站点太复杂，才会出现质量的不确定，并降低效率。尤其是生产过程中，工人不是产品质量的主要检测者，前期所有零件的采购都经过严格挑选，生产线中设置了电子自动检测系统，它可以自动识别不合格的零部件。"戴尔全球的工厂生产流程都如此。"黎修树说。

　　----在中国，戴尔量身定制PC比它预想的复杂。为谋求一个大客户，推销员首先要像做"市调"一样上门，面对面向其推荐戴尔产品，并进行漫长的跟踪和互访，等到客户对戴尔产品和销售模式有了全面的了解并取得信任后，他们将通过电话、互联网或亲自到戴尔的工厂签署订购合同或定单，经戴尔公司确认并备案以后的定单下到工厂，工厂再根据客户的详细要求进行配置，一两天后开始生产，且每台机器的配置都可能不同。随后，戴尔的物流部门要很快安排2～10个工作日把机器免费送到客户手里，并进行必要的现场服务(安装、调试、技术咨询等)。戴尔不得不考虑这一块的成本和时间消耗。

　　----即便如此，"按需定制生产"还是吸引了联想，它在8月份与德国SAP公司、德勤公司共同实施的ERP(EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划)就是把供应商、制造商、分销(代理)商、客户的资源有效整合，最终完全按照用户需求进行制造的管理系统，这打破了联想传统制造业的格局。

　　----当然，生产流程的本身也许并没有触及到PC竞争的本质，生产中依赖于各自技术进行的产品集成术和技术捆绑更贴切地反映了彼此的较量。

　　----戴尔公司很快意识到自己的产品不太适合中国客户，尤其是家庭和零散的个人买主及本土化的中小公司。黎修树的关于在北京建立研发中心的建议就迅速通过了高层审批(目前戴尔公司只有奥斯汀研发中心)。该中心在总部指导下，雇用大批中国研发人员集中研究适合中国客户的PC产品，然后向亚洲所有国家渗透。罗林斯说"这是戴尔争取中国的家庭和消费品市场的绝佳机会"。实质却是戴尔公司更多地在中国推广了他的工作站、服务器、存储解决方案等，面对的客户则是跨国公司、政府机构以及大型现代国企。PC这一块，它则转向了基于PC的应用解决方案和互联网基础设备，关键的是系统集成技术(ST)。

　　----比较生产中的这一环节，联想所谓的绝活就是捆绑。天禧电脑因捆绑ISP、ICP和部分外设而销量大增，并呈良性循环，以至柳传志对媒体说："PC利润一个劲上窜，藏都藏不住"。联想的突破是PC和互联网技术的捆绑，并在使PC成为"上网器"上下工夫，类似于戴尔在几年前痴迷于MPC(管理的个人电脑)和NC(Networkcomputer)一样。联想在3月份还与盈科共同畅想过新型的"一键上网"PC(在PC上设置点击即可上网的按键)"这种捆绑有规律的，不是布点。"刘军说。

　　----刘军说捆绑是基于PC的延伸，核心是为客户提供增殖服务，最终赢家还是PC。刘军仍然把这种捆绑式的PC生产以及一站式的服务称为"PC的变革"。

　　---- "推广网站干什么？就是为了卖PC！"刘军说。

　　营销的法则

　　----运出工厂的PC，被以最好的营销手段卖掉，大量占有市场，争得利润最大化，这是PC厂商都想做的。"我们比以前任何时候都能够运用直销模式。"罗林斯说。

　　----戴尔在中国卖PC的生意不是很顺畅。其直销和网销本应该大卖PC，而今却不像刚到中国时那样激烈地倡导这一模式了，其转型的声音大过了直销宣传"我们谈投资、谈IT顾问、谈解决方案，PC提都不提了"。黎修树说。

　　----戴尔的网销有些脆弱，即使总部专门设立部门予以支持，黎修树的前提是互联网用户群要大、要成熟，问题恰恰是中国网络用户有限，戴尔模式的用户更有限。中国的信用支付、电子结算同样让它尴尬，戴尔不得不放宽信用期限，大客户是30天，特殊的全球性客户被延伸到50天，关系很密切的客户，还可以再宽限，这使得它没有在美国那样便捷的资金周转。戴尔认为中国的家庭用户会采取信用卡(甚至VISA国际信用卡)或把支票与现金汇入戴尔在中国银行的户头，这些恰恰不合乎中国家庭和个人习惯。因此零散买主市场一直"难产"，黎修树很难把10%的零散买主比率再上提，而在中国这又是一个不容忽视的市场。联想的副总马雪征指出："戴尔没有做好适应中国零散买主的准备。"

　　----直销也成了"上门销"。戴尔不得不投入比预想更多的时间和资金用于雇用推销员和上门服务。例如要培养5万名销售人员，至少从10万人中筛选。只要中国的网络和信用制度没有达到"Dell标准"，公司就要眼看着这笔资金从账面上抹去。

　　---- "联想认真地研究过戴尔模式，在中国行不通。"刘军说。他又说在中国可以部分地直销。戴尔是BtoC，联想只能追赶BtoB，刘军说联想一年前就尝试和代理商及经销商开展网上定货，现在要往下深一步，就是联想和其经销商的经销商、代理商的代理商要实现网上定货。想法虽好，联想不能不考虑实现这种复杂枝节的BtoB，需要多强大的电子商务支持系统？刘军也承认目前这种方式只是简化了某些环节，远远没有达到预期效果，"这需要一步一步走"。

　　----联想还是"羡慕"戴尔化的网销，它在8月底与工商银行签署了合作协议，试行BtoC牡丹卡网上支付业务，并在北京和浙江先行。口号是喊了，地面门店一样地转，联想设在全国的近3000个营销点才是其PC业务的强大支柱。柳传志曾对媒体表示联想放弃传统营销网络而搞PC的电子商务太难，"这样玩新的，全完！"。因此，联想只能在传统的分销体系上做文章了。

　　----价格同样是PC营销游戏里的重要筹码，尤其对于联想。与其他国外品牌相比，戴尔自认有价格优势，但在联想面前，它就势弱了，这不仅是价格高低的问题，还有个价格利润的问题。"联想是中国PC价格的Leader。"刘军说价格竞争力使联想成为中国PC的"价格天花板"，戴尔要被动与联想"跟价"(根据联想产品的价位来确定它的产品价格)，产品上市的价格就未必让自己满意，至少不一定是利润回报最合适的价格。"价格上，戴尔是被动的！"刘军说。

　　----即便对戴尔的模式不是很肯定，联想还是认为戴尔是其国外品牌的最大挑战。国内的一些区域性品牌(如北京市场的恒生)也让联想为难。

　　----如此就很难给中国市场的PC营销模式一个说法，刘军说戴尔的模式顶多是卖PC的"生意模式"，根本性的商业模式变革应该是拉长价值链。

　　----郭为同样认为戴尔的模式不是未来PC的模式,"它骨子里还是制造业！"

　　物流的力量

　　----即便有个卖PC的好主意，戴尔和联想也不愿意接受库存和资金周转的受限，他们需要借助物流的力量。

　　----戴尔公司没有成品库存，并以小时计算库存量，当它的销售额达到123亿美金时，库存额仅2.33亿美金，现金周转期则是负8天。

　　----在中国，情况也起了变化。无论是戴尔与中国的供应商还是客户打交道，它都感觉到没有美国那样容易控制资金周转和限制库存周期。

　　----戴尔无法承诺它能让停在厦门机场的产品7天内送到任何客户手里。中国客观的交通运输的繁琐与低效率，以及线路的不通畅都让他们感到为难。为此厦门"二基地"建在了高崎机场的旁边。从厦门到达乌鲁木齐，会让戴尔很头疼，有时候公司还承诺以小时计算到货时间，这肯定花费巨大成本。根据交通工具、地域环境的不同，这些成本是不固定的，更不好控制。黎修树说戴尔通常批量送货，使分摊到一台电脑上的成本降低，戴尔还和固定业务联系的物流公司协商，每三个月下调一次价钱，让戴尔的运费逐渐降低。

　　----联想也开始在送货上下工夫。他们采用了"门对门原则"，联想把货送给代理商，代理商再送给客户，家用电脑则送货上门，免费安装，并像戴尔一样提供简单培训。

　　----涉及到采购和生产的库存怎样呢？

　　----刘军迅速地转了一圈坐椅，并敏捷地起身，走到墙上的消息板前，边画图边做简单的演示，"你看，这是纵向4类排序的零部件，这是横向3类不同的周期，排列结果很复杂，我们根据这个来控制物流和库存"。刘军说联想的"4×3采购格式"保证了库存控制的灵活度。联想把零部件分成4类，再根据每一类产品的不同特点(比如价格、生产周期等)进行物流分类(如即时交货、大定单按期交货等)，然后根据不同的周期分再成3个时期：新产品期，正常运作期和即将推出期，在不同的时期又有不同的控制方法。"很难说联想的库存方法，每个产品的零部件特性不同，就像机箱和CPU的占用资金和价格变动、生产周期都不一样，因此要整体上压缩库存周期，并保证弹性。"

　　----刘军说今年的"暑期促销"就只想到压缩库存周期，没有考虑"弹性"，预计是去年同期1倍的销量，结果却卖到3倍，突然升高这么多，联想无法即时交货。刘军也承认联想目前在库存方面和代理商及经销商很难达成一致，因此没有形成良性的系统。

　　----刘军把戴尔在工厂的旁边设立仓库称作是"报表游戏"，即报表做得很漂亮，库存期看似很短"如果交不出货的话，他的供应商的库存在它工厂旁边要很大。那些成本也要计算在它的采购价钱里"

　　----不争的事实是：戴尔的库存是6天，联想是30天。

　　----资金的流动性对于戴尔和联想这样的PC厂商来说生死攸关。除了压缩库存，还需要良好的现金管理，因此戴尔公司始终把眼睛盯在数据和损益表上，把它视为管理核心。美国发达的信用和结算制度支撑着戴尔的超速运转，而这正是获得资金流动性的根本前提。

　　----在中国市场，能否有这种良性支撑？

　　服务的真相

　　----服务也许是整个PC链条的最后一环。

　　----在投入较大成本的增殖服务方面，戴尔和联想都不是很吝啬，因为这种服务后面恰恰是实在的客户群体的争夺。

　　----除了服务网站，联想还有快速修复响应、4小时电话响应、电话呼叫中心、物流运作--备件中心以及庞大的服务网络(20多家客户服务站、500多家授权维修站、2000多名服务工程师)，提供家庭用户软件恢复服务，行业大客户及中小企业的三年上门、快速修复、安装验机等系列服务。

　　----戴尔的免费服务更是无可挑剔。它是Pc业领先的免费上门服务倡导者，在中国开通109个免费电话号码，用户从任何地方都可以打进服务中心。戴尔在北京、上海、广州、成都、南京和杭州建立了办事处,在31个城市设有销售代表。目前，戴尔的现场技术支持覆盖1476个城市，并在上海设立亚洲首个应用解决方案中心，帮助企业级用户和独立软件开发商获得认证、机站性能调试、应用程序的移植和基准测试。

　　----戴尔把中国市场的客户群体分为三类：大客户、中小客户(500～1000人)和重要客户(小公司和个人)，又根据"RAD原则"进行了性质区分，即把客户分成了需维持型、新合作型和欲发展型。戴尔认为这样的客户细分有利于精确衡量财务机会、各营运项目的资产运用以及投资回报率。

　　----优质的服务仍然不能拉拢到适量的中小企业的客户和所谓的"重要客户"，争取这一客户群恰是黎修树上任前对高层的许诺。黎把它归结为"宣传力度不够，小客户对戴尔没有信心"。

　　----庞大的个人和家庭用户被联想把持，但是它在大客户市场的表现差强人意。联想并不承认这是技术的问题，"这是基础问题。"刘军说联想目前无法满足大企业客户，尤其是跨国公司要求更高的解决方案，及相关集成设备。联想眼下和这些大客户仍比较疏远，间接服务多于直接合作，联想只供应一些零部件，不能具体搭构系统和设备集成及解决方案。"工作站和服务器都是联想的弱势，网络、通讯及解决方案的积累也很差，联想的技术仍在PC！"刘军说。

　　----然而，联想并不赞同PC的大客户市场属于戴尔的说法，联想在大客户市场的成长率超过50%，高于平均成长率。刘军认为那些有特殊要求个性化定制的企业客户，才被戴尔模式吸引。

　　----刘军的想法比黎修树在中国PC市场"我要一片茂密的森林"的梦想更为朴素一些。

　　---- "我正看到越来越多的IBM、戴尔、康柏的客户朝着联想走来！"这位年轻的联想PC"发言人"又习惯性地转了一圈座椅，并迅速站了起来。(曹建伟)