新老业务：一种艰难的捆绑

　　1998年，全球芯片巨人英特尔公司开始向互联网转型，但高达百亿投入的回报，多数遥遥无期。两年的艰难历程，使其首席执行官贝瑞特发现，在公司战略中，传统的芯片依然居于主导地位，因为它的利润率和市场份额颇高，其他新兴业务很难与它争夺资源，甚至无法在它左右生根发芽。贝瑞特将这现象比做“三齿拉瑞阿”——墨西哥一种高大的沙漠灌木，它分泌的毒汁，能把那些企图在它周围生长的植物统统毒死。

　　日本索尼公司的中国代表添田武人曾对柳传志说：“索尼的销售额是600亿美元，家电只占60%，另外一部分来自软件和网络。索尼面临的最大挑战是，一个现实的索尼与一个虚拟的索尼，一个旧经济模式与一个新经济模式发生在同一个企业，能否融合，怎样平衡，能否转换？这不仅仅是索尼的问题，也是联想等许多企业的共同问题。”

　　联想不可能放弃在全球PC市场上日益凸现的格局：独占中国市场1/4的天下；年销售额雄居亚太地区榜首；挤进全球十大PC制造商之列。联想也不可能放弃在全国设立的近3000个营销点，不可能因为想搞电子商务，就马上抛弃现有的庞大营销体系。柳传志说：“这样建立新的，全完。”

　　麦肯锡的欧高敦指出：中国许多大中型企业开始关注网络经济，但面临一种选择。作为一个企业领导人很难做出判断，他们试图建立一种新的经营方式，产生新的价值。然而，破旧立新带来双重风险——原有的传统利润可能丧失，而新利润又未滚滚而来。正因如此，传统企业要舍弃传统的成功模式和既得利润是艰难之举，势必影响进军新兴领域的力度。

　　柳传志的转型思路是“产业链式外延扩张”。电脑与网站捆绑，传统分销转向电子商务，这种设计无法避免“三齿拉瑞阿现象”。但柳传志自有道理：“从电脑产品到信息服务形成一个循环；传统分销系统可以转为电子商务的配送。”他的美好愿望是“传统业务创造足够利润支撑新业务，而新业务发展又能促进传统业务创造更多利润”。

　　此举曾有前车之鉴。当年，巨人集团曾用巨人大厦的融资投向保健品行业，期望保健品反哺大厦，资金链条绷得很紧，结果保健品因投资不足而未起来，巨人大厦断了财路而停工，史玉柱破产。也许时代不同了，巨人悲剧不会在联想重演。

　　从目前看，天禧电脑因捆绑网站而销量大增，呈现一种良性循环。但是否一时现象且不论，柳传志必须确保联想的传统业务吐出大量钞票，为新业务注入资金。他说：“现在的利润一个劲上窜，藏都藏不住，都是传统产业创造的，但借力于网络业务。”

　　最好的与最坏的之间还可能出现一种情况：网站做不大。门户网站FM365是联想网络化的象征，但网站在联想新老业务中并未给人一种凸现的感觉，当然这需要时间。

　　仅仅靠传统业务能否支撑网络业务？柳传志另有算法：收购网站是大钱，我用资本市场解决；网站运营用传统利润支撑，其中人力成本是小钱，主要是广告，现在联想广告铺天盖地，每年也就需要一个亿。

　　柳传志说：“网站有几种做法，现在做需要匀着烧，长火慢烧；快到革命胜利时，再猛烧一把火。在这个过程中，烧多少钱，怎么烧钱，我们有个宏观把握，不是心里没数。”

　　实际上，在新老业务之间很难有一种平衡，网站烧掉1个亿，电脑利润就减1个亿。从总体上，传统业务能否撑得住新兴业务？在具体上，电脑创利与网站烧钱是一对矛盾。说到底，现实利润与未来前景如何把握。

　　但柳传志坚持“传统利润支撑”的观点。他说：“纳斯达克的教训足够深刻，我必须有不能融资的准备，我现在必须给联想人一个意识：靠自己能否干成。”

　　在柳传志的思想中有一个根深蒂固的品牌观念。他说：“一个国家最争气的是，民族品牌变成国际品牌。”柳传志既要一个电脑品牌，又要一个网络品牌。但利润是现实的，前景是未定的，而资源又是有限的。谁能保证新业务得到足够倾斜呢？

　　转型难点：一个看不清的目标

　　联想集团高级副总裁郭为并不认为戴尔的模式是联想未来的模式。他说：“戴尔骨子里还是制造业，他的成功在于把制造业与服务有机结合，戴尔电脑只是接近于服务产品。21世纪与20世纪的本质区别是什么？工业社会的所有创新都是产品创新，戴尔没有跳出这个圈子，只是将个性化服务注入规模化产品之中。而信息社会的创新主流应是服务创新，全球性的服务公司将领导新世纪。”但郭为承认，这种新型公司的具体模式尚不清晰。

　　联想人自己说，FM365网站既是一个ICP又是一个ISP，有美国在线的影子。但美国在线作为独立ISP的服务能力，以及ISP业务与ICP业务的耦合程度，均是联想无法比肩的。

　　有分析家说，FM365网站并不是联想转型的核心，在传统产业上嫁接电子商务也只是一个平台。联想真正的优势是踏入网络基础建设，因为这块业务才是最赚钱的，不管网站赚钱与否，建筑商总是赚钱的。世界上最成功的案例是思科公司，但柳传志说：“我们的系统集成与思科不是一回事。”

　　依照联想的品牌、资金实力，大规模并购和结盟应是新业务快速成长的一条捷径。3月3日上午，联想集团与香港盈科数码在香港联合举行新闻发布会：联想集团将设计和制造新一代个人电脑，使用户能够高速连接互联网，另外在电脑上设置专门按键，使用户可一键上网。此外，盈动和联想还将合作发展专门针对内地用户而设的互联网内容及宽带互联网服务。但分析家指出，此次合作难以给联想带来显著的业务增长点，虽然宽带网时代才是真正的互联网时代，但很难期望一两年内国内宽带网会真正运行。柳传志也承认，“只是战略合作”。

　　在联想，只有极少数人知道柳传志要做什么。但没有人能够弄明白，联想最终将会得到什么，就连柳传志本人同样如此。他说：“我们制订战略时，一要明白自己的目标；二要清楚自己所在位置，然后研究分几步到达目标。现在的难处是目标还不明确，只能说有个大方向。在具体的赢利模式上也没有一个榜样，美国在线、亚马逊、戴尔、思科都有点影子，又都不是。”

　　正因如此，柳传志在香港对股东们谈起新业务时，只给了一个模糊的预期：到2005年，网络业务和软件开发的利润占到利润总额的30%。他说：“我只能讲大致的。”

　　前景不清，柳传志在技术操作层竭力控制风险：联想从股市上拿回的28亿，只有7个亿准备投向互联网业务，而且目前一分未动；在布局上各个领域先占全，暂不确定主攻方向；并购计划只在洽谈阶段，并不急于求成。

　　柳传志说：“规避风险的最根本途径是战略制订，我们确定一个远景，冲着这个方向去；再订几个近期目标，不断进行调整，这是最笨的办法也是最可靠的办法。联想转型是拐大弯，但不能拐急弯。”

　　“不赚钱不做”是柳传志过去的原则，他现在是“未来能赚大钱也做”。柳传志对互联网业务的现实要求：在前瞻性市场上布好棋子，单独个体亏损渐少且前景渐明。柳传志铁了心：“进去就不能退下来。”

　　分析家对联想转型能否成功半信半疑。有人预言，联想用不了多长时间便会从互联网领域里体面退出，因为联想既缺乏网络技术专长，更没有全新的理念。但是，任凭风险，任人评说，柳传志无所畏惧，他把联想置于公司业务和企业文化的历史性巨变之中。

　　个人转型：一个人生新挑战

　　联想集团总裁柳传志意欲退位早已不是新闻了。在联想15周年的庆典上，55岁的柳传志说：“5年后我还会坐在主席台上，但是作报告的肯定不是我了。如果5年后我还以现在的身份作联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好。”联想的八位董事在前不久减持所持股票，在香港股市上套现，有人认为这是老一代领导班子退出的迹象。

　　在传统企业转型中，领导者的个人利益与个人心态是一个至关重要的问题。麦肯锡的欧高敦接触过许多中国企业首脑，他们的确担心自己没有驾驭新的业务的能力，不熟悉新型策略和新型模式。由此带来的潜在阴影是，他们可能因传统模式的过时而自己过时，他们不愿接受“退位”的现实。在常规状态，企业领导人的个人心态对企业发展不应构成决定性因素，但有时，个人心态这一偶然因素会改变企业的重大历史进程。

　　欧高敦以西方人的思维方式来理解中国企业首脑的心态：“我觉得他们的关键是寻找合适的人选来进行新的业务，同时保证他们能够监督控制。传统CEO并不一定非要成为信息技术专家，他只要成为一个领导者，能够激励员工和企业，建立明确的战略目标和构想，传统的CEO是擅长战略思维的。”

　　欧高敦毕竟不是中国人，中国企业大多是“强人政治”，企业领导人的眼光和思维决定着企业形态。当一个CEO不具备一种新型的战略眼光，这个企业不可能蜕变成新型企业。

　　尽管柳传志表示出足够的胸怀，中国人认为柳传志在56岁时退休有悖情理。其实，在商场上，年龄并不是重要的衡量标准。当互联网时代来临，许多年长的企业家都认同“这是年轻人的事业”，新兴的互联网公司的确是以年轻团队的面貌出世。但目前，在占据互联网领导地位的美国出现一种明显迹象：年轻的网络公司纷纷聘请管理经验丰富的年长的CEO。

　　年龄是次要的，眼光是关键的，一个传统企业的领导人是否过时，取决于他有没有一种战略眼光和一种开放思维。

　　没有柳传志就没有联想的今天，这是定论。离开柳传志就没有联想的明天，这是悖论。联想一分为二，两个少帅担纲，柳传志的肩头轻松不少，心态也日趋乐观。最近，柳传志冒出一个念头：“我去搞风险投资。”

　　柳传志是一个实业家，而非资本家，他现在要完成一个人生大跨越。柳传志很自信：“我喜欢研究规律并善于总结，能把经验上升为智慧。风险投资的前道工序是融资，后道工序是上市，但中间环节最关键，项目与团队的判断，我有这个眼力。”

　　柳传志在56岁时，给自己设计了双重挑战——个人转型与企业转型。当笔者问：“联想并没有出现危机，你为何如此冒风险去转型，如果失败将晚节不保。”柳传志答：“我只想做成一个长久的联想——一个生命常青且青史留名的企业。”

　　联想的16年历史中有过三次大手术。1993年，外国电脑巨头几乎把所有的新生的民族品牌打趴下，柳传志大胆启用杨元庆，组建庞大的电脑事业部抢关夺寨，化险为夷。1997年，香港联想巨额亏损几乎把整个集团拖入海底，柳传志断然将香港与总部合并，力挽狂澜。柳传志心有余悸地说：“前两次重组都是危机关头，九死一生。这次重组是我第一次主动的战略转型。”

　　谁会心疼柳传志？他自我解脱：“我真正的好日子是1998年开始的。以前，年年都有要死要活的事情，一个危机套着一个危机。侥幸的是，命运对我还是关照的，没有好几个危机同时向我袭来，如果一齐来，我就没命啦。”

　　早年间，柳传志有一个基本目标——不在改革中犯错误。他没有做到。他还有一个基本目标——不做改革的牺牲品。现在做到了，未来呢？(方向明文白)