一个科龙两种退法

　　自去年4月9日科龙为潘宁、陈福兴等四位退休老总开了欢送会之后，潘宁就正式从科龙告退了，不在公司保留办公室、不拿科龙一分钱工资、更不持科龙的股份。独独接受的是科龙集团战略发展委员会的顾问之聘，但他同时表示，他只会提供一些咨询性的意见。

　　潘宁临别对媒体有两段赠言：“现在退下来，我觉得非常荣幸。因为国内好多知名的企业家，有的升了官，有的没有后继力，还有的犯了错误，极个别的上了刑场。像我一样干到65岁的企业家，屈指可数。”

　　“以后科龙的事你们别再采访我，我不再发表任何评论，以免干扰新班子工作。要退就彻底退，我不做慈禧太后，那样只能害人害己。”

　　潘宁是我们在中国知名企业中所见到的退得彻底的老板。

　　1984年，潘宁带领“十三太保造冰箱”时已年过50。容声冰箱9万元起家，15年后科龙发展为一个总资产60多亿、员工上万人的“制冷王国”，潘宁交棒退出跑道。

　　潘宁想交棒想了起码6年。1993年，潘宁提出自己做书记，长期跟随他做副手、比他小17岁的王国端任厂长，1996年，科龙成立股份公司，潘宁又提出自己任董事长、王国端任总经理。

　　但是王国端没有同意。“这与我和潘总关系的好坏无关，我的观点是，一个企业不能有两个核心。”王国端自谓是个角色意识相当强的人，和潘宁共事10多年，他始终自觉地自我定位于潘宁的副手，从不越界，外面有领导来视察科龙，潘宁不叫，他绝对不会出头露面。

　　潘宁对接班人选、如何退、何时退显然思考甚深。“我推荐王总接班，一是王国端，他年轻，是接班的最佳年龄；二是从经验来看，他在不同岗位上都做出过突出成绩；三是从身体来讲，他十分健康；四是从资历来讲，他一直担当二把手，1997年又成为常务副总裁。”

　　科龙增设常务副总裁、由王国端担任，正表明了潘宁极力把王国端往前推的用心。从此，一些重大决策让王国端作，一些重要场合让王国端讲话。由于科龙是1996年即在香港上市的公司，潘宁把淡出决策层的意向更多地在香港透露，王国端被频频引见给香港的投资者和媒体认识。1998年12月1日，潘宁在香港宣布自己卸任科龙总裁职务，接任者为王国端。

　　4个月后，1999年4月8日，科龙电器1998年度股东大会同意潘宁辞去科龙公司董事长及董事职务，王国端当选为董事长。交棒完毕。

　　次日，潘宁在开完欢送会后，正式从科龙全身而退。

　　在外人看来，并不缺少创业传奇的科龙在潘宁权力交替这一环上却异常平静。鸟已飞过，而天空无翅膀的痕迹。

　　王国端在接任后就权力的交接班问题曾谈过三点：“企业领导交替有几个方面值得注意：第一，企业家采取的是长期行为还是短期行为。如果考虑的更多是在自己的任期内做出业绩，为了保护自己的乌纱而急功近利，会为下一任增添麻烦。

　　“第二，一个企业是以个人为核心或是以集体为核心。作为领导人，如果过于突出个人能力、强调个人在企业中的作用是有问题的。这也就是为什么有的企业领导人退下来了，企业就不行了。

　　“第三，是否做好了接班人的培养。一个企业领导人，如果考虑到企业的长期稳定发展，首先就要选好接班人，自己要在培养期间逐渐地淡出，给接班人一个进入角色的时间，你只要幕后起作用就可以了。这个意识非常重要，在什么时候要做什么事情，假如你都到了58、59岁了，还不考虑接班人的问题，那么当你要退下来的时候，谁来接？”

　　这些，应该正是王国端从潘宁那儿体会到的交接班的经验精髓。

　　科龙没有透露企业对退下来的潘宁有何报酬制度保障，潘宁在位时曾对外界传他年薪300万不置可否，但是退下之后，潘宁确实没从科龙拿一分钱工资，只有王国端在欢送会上交到潘宁手上的一份退休基金。王国端说，如果潘总不是看淡了金钱和荣誉，他不会退得这么成功。

　　今年3月以来，科龙一再成为传媒的焦点，这在科龙历史上是前所未有的。人们在看王国端在科龙内部发动的这场革命能把科龙带到哪儿去，人们想过王国端从外面请来的人会受挫，想过屈云波会无奈离去，最没想到的是王国端率先卸职———6月底，科龙宣布总裁职务由原容奇镇镇长徐铁峰接任，王国端只保留董事长之职。

　　变动消息虽然已提前在某个范围的圈子里流传，但无论如何都来得突然。曾把潘宁交班经验讲得条分缕析的王国端为什么不做到潘宁的从容？

　　王国端的解释是：“潘宁退是彻底地退，这就必须有一个步骤，我们这次主要是治理结构的调整，实际上是在充实科龙的管理力量，所以不需要太长的时间。”

　　据王国端说，科龙董事会在年初对几位副总裁进行调整时就已决定要把决策层和执行层分开进行到底，只不过当时一恐调整的力度过大，二是没找着合适的人选，所以暂时保留了王一个人身兼两职。到5月份时，王国端找到镇长徐铁峰：“你过来帮个忙吧！”

　　从前，科龙老总潘宁在镇里的“倔”和“不听话”是出了名的。镇里要推荐他当全国劳模，但潘宁不愿意突出个人，拒绝了：1994年美国GE看中了科龙，想和科龙合资并占大股，镇里也有此意，但潘宁说：“如果要我明天签字，我今天就退休。”如此这般地顶住合资的压力。

　　不比创业者从风雨中闯荡而来的豪气、总揽大局的领袖风范，一连当了22年副手的王国端似乎离领袖的“资格”总差了那么一点点。性格、魄力相差一步之遥，往往决定了命运的悬殊。特别是面对潘宁领导下科龙创下的赫赫业绩、潘宁在科龙树立起的威望，这是树立在王国端前面的、很难逾越的东西。

　　一位业内人士说，王国端3月份在科龙内发动的“革命”虽意义重大，但在股东压力下逆风而行，短期内非但没为科龙带来预期业绩，反而由于“伤筋动骨”，触及很多老员工的利益，伤了科龙扎根容奇镇的“根”。

　　王对自己在科龙的评价是————忠于职守、功过参半。王说：功，是我对科龙的机制创新、管理创新推动很大，过嘛，就让后人评价吧。王国端虽然退得匆促，但是不失风度和觉悟，确实，不是所有的企业家都能做到王国端来则来、去则去的潇洒————虽然这潇洒有点苦涩。

　　王笑称，被徐铁峰管了16年，现在也要徐尝尝被管的滋味，同时正言，企业的形象和口径只能有一个，今后自己会慢慢地“下来”，徐铁峰会慢慢“往上走”。这是不是预示着王国端走上了潘宁从前的“退出路径”？

　　倪润峰退而未退之间

　　关于倪润峰的退出，在长虹内部有两种说法：一种是倪总早在三年前就开始有计划地安排接班人问题，近三年来长虹的中层干部频繁更换，就是倪总考察年轻人的一种策略性安排；另一种说法是倪总决不会轻易退出管理层，其心中酝酿的长虹二次创业的战略方案已近成熟，依其性格，他一定会亲力亲为，将长虹送上新的巅峰。

　　我们宁愿相信一个事实，那就是以倪润峰的智慧，不会不明白早晚有一天自己要退出历史舞台。他怎能不考虑接班人问题？近年来，袁邦伟、赵勇、王凤朝等人以第二梯队的身份陆续进入人们的视野，而且中高层干部的确在进行频繁的调动，都说明把握企业命脉的倪润峰在有计划地安排退路。但是，尽管袁、赵、王等人陆续进入企业的高层干部行列，但究竟谁会是“未来的”接班人，却一直让长虹上下数万名员工感到迷惑。“倪总还在观察”，大家只有这样猜测老板的心情。

　　5月15日，绵阳市委突然召集新闻单位宣布：经省委决定并报上级批准，倪润峰不再担任集团总经理职务，袁邦伟、赵勇分别出任集团公司和股份公司总经理一职。

　　此消息一出，倪氏的退出立即转变成一个社会性话题：倪润峰下课了！政府的突然动作一下子将长虹暴露在一个非常尴尬的位置上，并且通过媒体聚光灯把企业内部的问题突出地放大出来。

　　可以说在外人眼里，袁邦伟和赵勇是以“取代者”的身份出现的，倪润峰苦心搭建的“第二梯队”突然之间与他本人出现了裂痕。设想中的平稳过渡计划彻底被打乱了，“第二梯队”仓促之间被外力“扶正”。

　　据悉，长虹方面在5月15日以后曾就两点问题向绵阳市政府提出异议：1、在没有召开股东大会的情况下，政府直接向新闻媒体宣布股份公司管理层任命是否有违《公司法》；2、安排三位市政府人员进入公司董事会，是否违背国家关于公务员不得进入企业的规定。此两条意见清楚地反映出长虹决策层在此次人事调整中的被动地位和不满情绪。

　　长虹内部有人为倪润峰喊冤：GDP增长下降，上面找责任，下面就要找一个冤大头————倪总冤得很！他没日没夜地干，图什么？

　　2000年初，刚刚上任的省委书记周永康不得不面对一个尴尬的事实：由于工业企业表现不佳，四川省GDP增长在全国各省区排名中靠后(长虹在四川省工业中占有举足轻重的位置，1999年却遭遇了10年来最严重的挫折，利润总额由1998年的23·２8亿元跌至6·２1亿元，并丧失了三年的配股资格)。在3月的“省经济工作会议”上，周为此对主管工业的副省长、经贸委主任以及绵阳市委主要领导进行了严厉批评，并责令他们尽快拿出整改方案。

　　倪润峰个人的命运至此已经很难由自己掌握。4月初，部分长虹员工开始感到一些变化，不仅因为省委书记的到访和绵阳市委工作人员的频频出现，对所谓的“第二梯队”的摸底调查也在企业内部广泛展开。紧接着传出了企业将改制的消息，消息说集团公司可能要与股份公司分家，还有消息说合二为一的形式将继续，但事业部制要改成子公司制……

　　事实上，在巨大的外部压力到达之前，倪润峰原本有两年时间进行自我调整。在许多场合，他都说过这样的话：“能否完成从第二代领导人到第三代领导人之间的过渡，关系到长虹的长远命运。”为此他把后备力量提拔到一些关键的位置上考察，并且不断让他们在新的工作岗位上轮换，比如赵勇、王凤朝，对他们的提拔使用在三年以前就开始进行了，而袁邦伟则更早。

　　但是另一方面，他又有些放心不下，曾多次说过“中国企业缺乏见过世面的人才”这样的话，在6月8日谈及少壮派的前途时再一次表达了这样的看法：“大家不要忘记，我当年也是少壮派。但不等于你一坐在总经理的位置上，你就马上具备了总经理的能力，还需要一个较长时间的锻炼过程。”尽管到1999年的时候，赵勇已经成为长虹的总工程师，袁邦伟则成为长虹的副总经理，人员的安排已基本到位，但倪润峰仍然没有下定退的决心。

　　在这关键的两年里，长虹的权力中心从未真正转移，企业一直处在倪的有力控制之下，而袁邦伟、赵勇、王凤朝等人组成的第二梯队则从未取得真正确立权威的机会。

　　“到目前为止，倪总本身的能力还是企业发展的主要动力”，长虹一位高层干部在年初的谈话清楚地表明了长虹内部这种“一家天下”的权力格局，这种状态一直持续到5月15日危机爆发。

　　现在，倪润峰的身影仍天天出现在公司的办公大楼里，但他再也不像过去那样忙碌了，下班时间一到，他就可以坐上汽车离开。“谁不想下班后回到家里，喝喝茶、看看电视？15年里我没有这个时间，现在可以轻松一下了，至少时间上宽松了许多”，倪乐呵呵地说着，尽管有许多不尽如人意，他似乎还是达观地接受了这样一个事实：长虹正在逐渐迈出他的身影，开始新的起步。

　　但这并不等于他准备完全地退出了，“现在是身体退下来了，但脑袋没有退下来，还在考虑一些战略上的问题。”7月下旬，在成都检查完身体后，倪润峰计划用时一个月赴美考察兼治病。“留得青山在，不怕没柴烧”，他用这句话表明了自己的志向：倪润峰还将为长虹的未来贡献力量————在贡献了最富创造力的15年人生后，他的命运已经与长虹紧密交织在一起，如何能彻底地离开？

　　周厚健四十三岁边打边退

　　周厚健在他的人生刚进入43岁的时候，宣布退出海信经营管理“一线”。自此，海信的经管重担转移到执行总裁于淑珉(48岁)身上，原来那个敦厚的圆脸渐渐在社会公众的视野中消失。

　　“我已经在海信干了8年，所有的本事都已经用完。再干下去，不会比以前干得更好，只会更糟。8年时间，这个企业已经带上了很多我个人的特点，比如保守，这会成为企业发展的桎梏。因此，我必须退。”

　　“该来的总是要来。企业的生命和企业家的生命是两个概念，对于我们来说，能够陪伴这个企业走上一段路已经很满足。”周口吻平静。

　　2000年春节前后，周厚健宣布于淑珉担任执行总裁，3月“两会”以后，周厚健正式隐入幕后。紧接着，海信新标识正式采用，“新海信”开始运转。

　　数据显示，上半年海信集团销售额和利润分别比去年同期增长63%和94%。看来“新海信”运转得不错。

　　“太累了，压力太大”，年初上任的年轻副总裁程开训一脸疲惫，“全国到处跑，有时候一件事还没处理玩，于总一个紧急电话，马上就要处理另一件。”“那么周总呢？”记者问。“日常事务他一概不管了。”程回答。

　　“干工作怎么会不累？”周反问道，“正是由于压力大、消耗大，年轻人才有优势，老人怎么比得过他们？他们有想法，执行力强，冲锋陷阵，企业就有朝气。我们的工作，就是在后面帮他们稳住阵脚，安排好制度。”言谈中表现出对后继者充分的欣赏与信任。

　　现阶段周的主要目标，是要“边打边退”，把权威转移到新班子中去————他要在自己完全退出之前，给海信形成一个规矩：在其位，谋其政；三军用命，令行禁止。

　　1999年底，周厚健正式向青岛市政府提交辞去总经理职务的报告。在此之前，新班子的人选实际上已经进入角色，他在等待政府方面的一个正式认定。

　　但是，青岛市政府驳回了他的请辞报告。理由很充分：周仅43岁，正当壮年；海信正处在起飞期，人事上的重大震荡不利于企业发展。但是周的决心已定，既然政府不准，那么就来一个变通，设立执行总裁一职，由原股份公司总经理于淑珉担任，全权主抓集团事务，让总裁成为一个虚设的职务————他把自己挂了起来。这就是周厚健的作风，坚定却不失圆通。

　　新班子顺利接手，企业正常运转，周厚健的退出工作还没有完。下一步的工作，就是要为新老班子做好体制安排。“8年里我最大的遗憾，就是没能改变海信国有独资这样一个事实，这个局面不改，海信就没有希望。上一代能讲奉献，能讲所有者错位，后面的人呢？体系保证，产权问题是关键之关键。”

　　尽管详情没有透露，但周表示改制方案已基本得到政府方面的认可。今年内，集团管理层的成员将得到一笔借款，以认购相应比例的股份，据推测，其价值将在百万元以上。如顺利，接下来就是在集团中层和各子公司干部以及普通职工中推广。

　　华帝七老总一退到底

　　去年底，华帝七名创业者齐齐退出经营层，职业经理姚吉庆就任华帝总经理。　　　　　　

　　1999年创造超过6亿元销售额和良好利润业绩的华帝集团，是广东中山 工业的一匹黑马。

　　但是这匹黑马遇到了问题。“最大的障碍是速度”，七名创业者的发言人黄启均说。这几年，资金瓶颈给销售规模的进一步提升造成的困难逐渐显现。

　　“必须放大盘子，除此之外别无他途。”黄启均做了一个斩钉截铁的手势。

　　华帝公司成立以来就一直保持目前的股权结构：七位创始人分别等量持有10%的股份，政府持有30%股份，七位创始人不担心股份被摊薄？“只要有利于华帝集团的发展，个人对股份的绝对持有数量不是问题。”黄启均说。

　　“美国的许多上市企业，第一大股东只拥有1%的股份。我们为什么不能向他们学习？”

　　摆脱创始者经营局限的行动早在华帝内部有条不紊地展开了。　　

　　1996年，华帝开始大量引进人才，其中最重要的动作是，一举换掉营销系统80%的人员。那时起，七位创始者就开始考虑自身的退出了，尽管当时他们的年龄并不大，分别只有20多到40岁左右。

　　“但是，我的学历是最高的了”，黄启均不乏自嘲，“高中毕业，还有小学毕业的。这个知识结构怎么能在企业规模上亿以后继续管理下去？”1999年，华帝集团仅灶具就销售了近200万台，继续巩固老大地位。燃气热水器也销售了十几万台，进入全国行业前十名。七位老板借此机会作出了一个进一步的决定：一退到底，放手给职业人士管理企业。这年10月，新任总经理姚吉庆走进人们的视野。

　　不过姚吉庆在华帝算不上新人。在此之前，这位北方来的打工者已经在销售经理、副总经理等位置上干了三年。黄启均说出了七个人的心声：“这个人有能力，有想法，而且扎扎实实。”

　　这次让贤行动非常干脆，七个人没有什么不同意见，集体退出，一退到底，除了董事，什么角色都不再担当。“如果我们还在，还参与管理，这些后来人怎么可能放手去干？我们又凭什么去考核人家？”黄启均反问道。老板彻底放手，享有足够的自由度和权力，这是姚吉庆签署总经理任务书的先决条件。在这个任务书里，七位老板考核他的唯一指标就是：销售收入和利润增长50%(2000年度)。

　　“现在是困惑而又兴奋”，黄启均说，“兴奋的是终于有时间可以学习了，但困惑的是感觉拍点跟不上，即使我们拼命地学。外面有‘草莽英雄’的说法，不敢当。大家是农民出身，能做到今天已经很意外，决不敢称什么英雄。”(《中国企业家》杂志记者庞义成、李岷)