2001年4月20日，少帅杨元庆正式执掌帅印，联想第二代领导人浮出水面；联想重组后电脑公司独撑集团业务，面向新世纪的三年战略计划出台。联想在业务上要“拐大弯”————由以往产品导向转变为用户导向，原来电脑公司的产品盈利中心————事业部取消，改为以用户为基础的业务群组。

　　记：能不能说你的严厉风格也是一种个人魅力？听说不少员工都不敢进你的办公室，在外头转半天才敢敲门？

　　杨：不至于吧？哪有这么严重，我是对工作的要求高一点。因为我做什么事都要精益求精。

　　记：你为什么非得选择这种严厉的方式呢？

　　杨：不这样就不能成大事。尤其是企业，是仅次于军队第二个需要纪律的地方。另外，中国的环境过去就不是太强调纪律和责任感，如果企业再不刻意强调的话，企业就很难成大事。

　　不瞒你说，可能我的“严厉”是从管很小很小鸡毛蒜皮的事情形成的。比如说不要把茶水直接倒在地下，不要把口香糖到处扔什么的。我那时要求办公场所不要抽烟，大家就跑到厕所抽。我就真的堵在厕所外面，看到一冒烟就冲进去，抓他个正着！

　　记：你定的目标一定要百分之百实现吗？

　　杨：很少打折扣。当然前提是目标得定得合理，不能漫无边际，想到哪儿定到哪儿。如果做不到，我是不讲客观原因，是你的，就是你的！我做事儿三句话：这事有没有规矩？没有，你给它立出来；规矩合理你去做；不合理你提改进意见。如果领导天天说你得怎么样怎么样做，就永远没规矩。

　　记：这和你的急脾气有关吗？这会不会造成你在决策时听取别人的意见少？

　　杨：我自己至少有这方面的担忧。我不敢说以前我就是这样的，如果完全是这样，也没有我的今天了。

　　现在我在反思当初决策的科学性、合理性问题时，有一点需要总结的就是，要好好考虑同仁的感受。这是当前我们最需要加强的地方————人与人之间的相互尊重与相互信任，越来越成为企业发展的立命之本。

　　记：这是不是说你以前在这方面做得比较差？

　　杨：说实在的，我觉得做得不是特别差。我脾气急是急，但不是对别人不尊重。我要是训了谁，觉得过了，还得回过头来找补找补。可能是有些人只看到了我的一个侧面，急的那方面，没看到本质上的我。我对人是尊重的。

　　记：那你平时表情上是不是太冷漠了？

　　杨：可能是这样，就是像你说的工作时冷酷些。但不是我的愿望，的确是压力使然。我每天的事情太多，急的，哪顾得上自己的表情是什么样的？你看大超市里在排长队那里收款的人，表情绝对也是没笑容的。这个进来那个出去，忙死了。

　　现在我越来越意识到和注意到这方面的问题，给同事轻松的感觉更好一些。

　　记：这么严重？

　　杨：在未来，同样需要，不破坏自己的生态环境。企业自身的和谐也非常重要。不能在冲和闯的时候把自己内部的和谐破坏了。

　　记：是不是为了成大事，你放弃了许多个人生活？

　　杨：我说的是提倡大家抓紧时间，陪着家人多逛逛街什么的。但我自己休息的时间是比较少的，两周休息一个周末就不错了。不开会，不出差，不写东西，不见记者……(笑)

　　杨元庆：联想少帅

　　杨元庆，1964年11月12日生，浙江人。联想集团副总裁兼联想电脑公司总经理。享受政府特殊津贴的专家。1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。同年应聘来到联想集团。1991年出任联想集团CAD部总经理。1994年出任联想集团微机事业部总经理。

　　1989年初，杨元庆投奔联想只是因为从中国科大研究生毕业之后必须要找一个工作，杨元庆就抱着到企业做研发、伺机出国的想法来到了联想。

　　1991年杨元庆第一次做干部，第一次开会，都不知道怎样讲话。“开完那次会，他们一定认为我不是一个好领导。”但杨元庆在1991年到1993年负责CAD部的短短两年时间里，所取得的业绩却足以让柳传志在最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理。

　　打造联想PC

　　1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目标，不到30岁从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。

　　上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。这包括在领导和员工那里建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。为此，杨元庆在1994年里跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。

　　杨元庆在重新组建大PC事业部的时候，认真挑选精兵强将，从原来的230人中，遴选出了150人。紧接着提高员工工资，一季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况。提高员工工资和一季度奖惩兑现一次一直坚持到现在。杨元庆说：“联想的工资在国内企业中是领先的，3～5年内，我们要做到在国内人才市场上是有竞争力的，可以从外企挖人。”

　　“我绝不会说联想PC是我杨元庆做出来的。”

　　杨元庆的领导方式是身体力行。他认为，必须了解下属从事的工作，并在他们遇到问题的时候，能给予他们指导。“只有这样，才能对下属的工作有一个正确的评价，否则，当下属遇到问题的时候，除了严厉地批评他们之外，你什么都不能做，什么都不会做。”

　　变阵大手术

　　在4月20日杨元庆被正式宣布任命为联想集团总裁兼首席执行官(CEO)后，他作了题为“新世纪，新战略，新征程”的报告。在报告中，杨元庆一再提到“客户需求”。为此，公司的组织架构做了大手术，“事业部”变成了“业务群组”。

　　“当年的事业部是以产品为导向的，而业务群组是以客户为导向的。也就是，一切从客户出发。”在回答记者关于“事业部”与“业务群组”的本质区别的问题时，杨元庆说，“我们的做法是围绕客户来设计架构。也就是根据不同的客户群划分，围绕客户构筑业务群。”

　　联想誓超IBM

　　虽然杨元庆为联想描绘出一个庞大的事业版图，但是就基本面来说，联想目前仍是一个以组装计算机、贩售计算机为主的企业，从去年改组以来的各种策略都非常的庞大，没有一个事业主轴，在每一个领域都想冲，难道联想要当中国的IBM？

　　杨元庆说，“联想就是联想”，每个业务群组都有自己的榜样。如消费IT，我们希望能够做得像索尼一样；企业IT方面，我们希望做得像戴尔计算机；在信息服务方面，美国在线是比较出色的；在服务领域，IBM是我们学习的目标。看来联想不只想当IBM，更想当一个中国科技产业的巨人。

　　新联想的三个目标

　　按照杨元庆的说法，规模的扩大仅仅是联想目标的一部分，未来的联想应该是：“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。”

　　所谓“高科技的联想”，意味着公司在研发上的投入逐年增加，到2003年要达到18亿元以上；产品中自有创新技术的含量不断提升；技术将不仅仅是为公司产品增值，也将成为公司利润的直接来源。

　　“服务的联想”则不仅指服务将成为公司业务支柱之一，联想的每个员工都要有很强的客户意识和客户体验，每个员工都应该有充分的服务意识。

　　杨元庆特意提到目前还难以自夸的“国际化”：10年以后，公司20%—30%的收入来自于国际市场。

　　杨元庆之路

　　杨元庆已成功塑造了联想少帅的成功形象。一个令人瞩目的光环戴到了他的头上。据悉，杨元庆已被美国最权威的《商业周刊》评选为“亚洲之星”。去年获此荣誉的，是老帅柳传志。

　　杨元庆非凡的能力与雷厉风行的办事作风，在接过联想大旗后更显示得淋漓尽致。从大规模的市场攻势到巨额资本并购，杨元庆成为极受追捧的企业明星。

　　由美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”，每年为亚洲50名优秀企业家颁奖，以奖励这些企业家为促进当地经济发展所作的贡献。杨元庆因其领导的联想集团在新经济中的卓越表现入选。来自世界经济发源地的美国《商业周刊》对杨元庆的肯定与认同，预示着联想在全球IT舞台占据着越来越重要的分量，也可以听到杨元庆带领联想走向国际的脚步声。

　　杨元庆历任联想集团CAD部总经理、联想电脑公司总经理、联想集团高级副总裁、联想集团执委会副主席、联想电脑公司总裁、联想集团总裁兼CEO。

　　在他的领导下，联想电脑销量以每年100%的增长率增长。

　　自1996年以来，联想电脑一直雄踞中国PC市场第一名。

　　2000年联想电脑以10.4%的份额获得亚太(除日本以外)第一，并进入商用电脑和家用电脑领域的世界十强。

　　2000年7月，联想被纳入恒生指数成份股，在纽约出版的权威杂志《商业周刊》评选的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第八，作为中国大陆厂商首次在排行榜中荣登前10名。

　　2000财年(2000年4月至2001年4月)，联想集团综合营业额约为港币272.2亿元，较上年度营业额上升了56%。股东应占赢利约为港币8.6亿元，相对去年增加了79%。

　　在杨元庆的带领下，联想家用电脑、笔记本电脑的销售更有突破性发展，市场占有率分别由25.3%及17.1%上升至37%及23.2%。

　　杨元庆由于在信息技术领域的突出贡献曾获得青年科技企业家之星、北京市十大杰出青年、《亚洲周刊》评选的“千禧英雄”称号，并获得1999年“五四”青年奖章。(文／六刀整理)

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