【eNews专稿】今年5月，东大阿尔派(600718)2000年度股东大会通过了变更公司名称的议案，今后将正式启用东软股份的名称，此时据东大阿尔派成立正好十周年。东软股份公司董事长刘积仁博士认为，软件企业的存在要用“狗年”来描述，即一“狗年”等于七“人年”。照此说法，东软的十年就相当于传统企业七八十年的发展历程。十年对于一个软件企业来说已经相当漫长，更是一个坎，东软在这个节骨眼上“大动干戈”，肯定有很不寻常的意义。

　　改名源自“内忧外患”

　　与一般上市公司更名不同的是，东软并不面临公司主营业务方向的改变或者较大规模的资产重组。东软改名的原因更多的来自历史的沉积，而十周年后面临的全新市场和变化了的用户需求成为东软痛下决心的真正动力。

　　改名前的东大阿尔派在国内软件业是响当当的龙头老大，它的前身是1991年由东北大学和日本阿尔派株式会社共同出资创立的合资企业，东大阿尔派的名字正是通过授权的方式使用两个股东的名称的组合得来。尽管如此，东大阿尔派却并不真正拥有这两个名字组合的权利。比如说，阿尔派的商标是日本阿尔派公司注册的商标，该商标在包括中国在内的世界一百多个国家得到了注册。所以要使用东大阿尔派的时候，就得首先征得阿尔派公司的同意。当然，在东大阿尔派刚刚起步的时候，东大和阿尔派的品牌影响力对公司的成长的确是起到推动作用的。但是，当东大阿尔派成长壮大以后，品牌的问题变得越来越突出，当初作为资本和推动力的名称如今却成为妨碍东大阿尔派继续前进的阻力。

　　这个阻力体现在两方面。一方面来自股市和外部，一方面来自企业内部。

　　经过10年的发展，东大阿尔派已经由一个仅拥有两个股东的合资企业变成了一个拥有几万名股东的公众公司。作为一个公众公司，她应该拥有一个完全属于自己的名字，这是历史发展变化的需要。

　　2000年，东大阿尔派提出将公司从一个为用户提供应用软件产品为主要业务的软件公司，重新定位为围绕客户的核心业务、为客户提供信息化解决方案为主要业务的“解决方案的提供者”。随着这一市场定位的转变，公司的经营发展策略也做出了相应的调整，公司需要有一个清晰的市场形象来面向未来的发展。

　　在企业内部，由于东大阿尔派集团下属各个企业都分别拥有着各自不同的企业名称和品牌，尽管在资源共享、优势互补、特别是在基础研发和使用软件产品技术方面，各公司之间都得到了相互有力的支持和帮助，但是由于名称和品牌的不统一，在客户的认知上经常出现一些矛盾和差异，不但在品牌创建的投资效率得不到充分发挥，而且给公司的整体形象和打造一个能在国内外市场叫得响的产品品牌带来了诸多不便。

　　正是基于以上诸多因素的考虑，东大阿尔派最终痛下决心改名。刘积仁认为，改名的目的是“使我们在‘东软’这个统一的名称和品牌下最大限度地资源共享、优势互补，减少客户在认知上的矛盾和冲突，使公司的企业文化、经营理念、资源配置进一步得到优化，使我们的工作效率得到提高，从而大幅度地提升公司品牌的市场影响力，树立公司在解决方案提供者领域的新形象。”

　　国际化是软件企业的未来

　　其实，东软此次更名还有一个很重要的因素，就是经过十年的发展，东软已经不再满足于仅仅在国内市场作一个领导者，东软决定向一个国际化的知名软件企业的目标发起大规模的冲刺。刘积仁在谈到这一点时是这样解释的：“作为一个公众公司，在技术和业务方面必须国际化的公司，无论从哪一方面考虑都应该有一个完全属于自己的能够标示自身价值的名称和品牌。”

　　东软的更名简单的看，是利用公司成立10周年的机会，完成从一个开发、销售软件技术和产品的软件企业，向为用户提供系统解决方案的解决方案提供者的全面调整和转变，并以一个崭新的面貌和市场形象达到实施新的品牌战略的目的。但是，仔细分析就能发现，东软其实是想通过更名为参与国际市场竞争打好基础，用刘积仁的话说，就是“我们不仅要做国内最好的公司，更要做一个国际知名的好公司。”

　　刘积仁认为中国的企业要强大，必须树立一个国际化的企业形象。其实有关国际化的问题，东软并不是刚刚关注。在此之前，东软的许多软件产品包括防火墙产品等都已经出口了，另外东软的短信息软件也得到越来越多国际公司的关注。

　　事实上，东软在国际化的道路上已经迈出了一大步。东软的国际化策略首先从日本开始，为了启动日本市场，东软在日本注册了五家公司，这也是国内第一家在日本注册股份制企业的软件公司。据刘积仁透露：7月6号，将在大连开一个东软中日软件产业发展研讨会，这是东软向日本的产业界宣布全面进军的冲锋号。与此同时，东软会逐步加大国外市场体系的建立，争取在未来的几年内实现30%的业务来自于国际市场上的业务格局。

　　刘积仁认为，中国加入WTO后，在经济全球化过程中，中国的软件企业能不能成为一个具备国际水准和国际竞争能力的公司，将决定中国软件业的未来。所有不参与国际竞争的软件公司，都会遇到一个生死的挑战。

　　东软永远不做中国的微软

　　如今，拥有3500人的东软俨然已经成为中国软件业的代表，第一家在国内上市的软件企业、中国的第一个计算机软件国家中心、国家科委的第一个火炬基地、第一家以一个软件企业为基础设立国家级软件园的辉煌背景更令东软有一种引领群雄的气魄。在这种耀眼光环下，人们开始有意无意地将东软同全球第一大软件企业微软比较。一个连带而来的问题就是，东软能不能成为中国的微软？

　　其实这个问题三年前就有人向刘积仁提过，刘积仁当时的回答是：我们永远不会成为微软。刘积仁解释说，尽管微软是国际IT产业中极具价值和成功的企业，他们在很多方面都是东软学习的榜样，但由于两者是在同一行业的不同领域成就各自的事业，因此并不具有太多的可比性。当然，刘积仁也表示非常希望通过不断地学习和创新，使东软在为用户提供解决方案时取得像微软那样的巨大成就。

　　由于东软和微软实际上是处在软件行业中的不同层面的，因此要东软成为所谓的“中国的微软”并不具有太多的现实意义。刘积仁的观点是，我说过不想成为中国的微软，一方面是没有必要，另一方面也很难做到。而且，从企业经营模式来考虑，微软的运作模式也不适合东软。因为微软是一个通用产品的提供者，而东软是系统解决方案的提供者。

　　但是，东软的成功却是有目共睹的，东软的成功正是来自于她在软件行业的专注。刘积仁认为，东软选择在这样一个充满竞争与挑战，同时又有着广阔发展空间和市场魅力的行业创造东软的未来，无疑是一个正确的选择。

　　最近一两年来，IT行业中新旧企业生死更替的速度日益加快，许多国际知名企业相继裁员，红极一时的NASDAQ高科技股票市值大跌，一批批企业和CXO们还没来得及算清自己的价值的时候，突然发现已没有再计算的必要的事实也充分说明了行业竞争的激烈和残酷。面对这样一个大环境，东软的成功当然值得庆幸。刘积仁说：“我们在经历了一个高科技产业发展的风险与收获的全过程，目睹了一批知识英雄从创造财富到消失的时候，我们着实为我们所走过的不平凡的历程而庆幸，也为我们所取得的成功而感到自豪。”

　　四大战略决定未来发展问题

　　从2000年开始，用户对软件的需求开始发生根本性的改变。他们从单纯购买软件产品变为需要一个适合于他们使用的、个性化的全面解决方案。针对这种改变，东软随即开始调整自身的发展策略，将公司定位成一个以知识为基础的为客户提供综合服务的公司。东软的目标是，成为系统解决方案提供商的领导者。为了达到这一目标，东软提出了未来发展的四大战略。

　　首先，重视企业管理与企业文化的发展。

　　东软在面对提高管理水平时，始终有一个矛盾在其中困扰着。一方面，需要准备建立一支高水平的管理者队伍，另一方面又要不断地面对着短期目标的压力和持续发展之间的平衡。因为没有短期的成功，就不会有长期的成功，但反过来，许多短期目标的实现又可能是长期成功的隐患，所以有计划有目的的造就一批管理者队伍是东软今后一段时间不可回避的重要任务。

　　同样，队伍的扩张，造成了企业文化发展和渗透的困难。作为一家以技术立身的公司最怕谈到文化，因为文化很难描述也很难把握。同时，作为一家以市场为导向的公司，会错误的理解为挣钱就是英雄，挣钱者就是文化。一个没有文化的企业，不会是一个持续发展的企业，而企业的文化需要大家来共同创造。刘积仁认为，当一个企业越来越成功时，就更需要有一种能够凝聚人才的企业文化在背后支撑，否则这个企业很难长久。

　　其次，加强公司的技术投入与知识资产共享。

　　对所有软件企业而言，技术始终是企业宝贵的财富。一家软件企业最不能容忍的就是，企业在技术投入方面的低水平的重复和由于部门的分割而形成的资源分隔。刘积仁表示：我们要在这两个方面都得到加强，才能使公司的效益不是来源于人数的积累。

　　具体来说，东软将在技术的平台和共用技术方面加大投入，并且加强已形成的软件资产的管理，公司在产品的设计和方案确定方面要有更严格的程序，保证方向的正确，保证原有资源的重复利用。刘积仁认为：“从投资收益的角度上看问题，工作干的越多，公司效益越差。公司的政策不应该是按劳取酬，而是按劳动的结果取酬。”

　　再次，培养和造就一批未来的领导者。

　　刘积仁认为，领导者的成熟是公司成熟的标志，领导者要成为公司正确文化和理念的创造者、传导者，要成为挑战者、创新者，领导者是使公司的资源得到其最大的利用，要能使不同性格、不同思维方式的人在一起工作的组织者，要能使目标不成功的人更有勇气挑战未来，要使成功者更能从学习的态度来不断发展自己。

　　企业强调文化和地球强调环境是同一个道理，就是企业为员工创造生存和发展的环境。而要建立这样的环境，需要企业的管理者有更高的标准来提高自己。东软的目标就是在未来几年内，培养出一批可以带领东软在国际市场中成功竞争的领导人才，并最终让这批人成为东软未来发展的中坚力量。

　　最后，构造参与国际竞争的业务与市场体系。

　　东软在构造参与国际竞争的业务与市场体系时，首先确立了自己的核心竞争能力：通过对用户需求的理解，对一个快速、可复用的构造应用系统的软件部件和平台技术的贮备以及一个与用户共同成长的服务和技术支持平台，为用户提供高质量的系统服务。由于未来用户越来越不会自己去与不同的供应商选择不同的技术而构造自己的解决方案，因此即使是国外的技术供应商也要通过东软的解决方案来销售他们的技术。由于大部分用户不能直接使用技术，当用户越来越以系统规划的方式来构造一个长远发展的IT系统时，东软就自然处在了一个有利的位置。(陈拥军)

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