由索尼和爱立信各持50%股份的索尼爱立信移 动通讯产品公司，在第三季度实现税前利润3900万欧元，这是这家命途多舛的公司在成立两年后首次盈利。但这仍无法弥补上半年2.18亿欧元的亏损，预计全年仍处于亏损状态。

　　2002年，索爱退出了全球手机厂商前10名，出现巨额巨损。Gartner分析师曾对索爱的经营困境追根诉源，给出直接解释：“呆板的机型，索爱分明是爱立信的代替品，索尼的影 子呢？”

　　“先前，我们并没有在索爱身上看到索尼的优势，产品卖点单薄，当然落后了。”中国赛迪咨询顾问副总裁邓志成说。

　　为了让索爱赢利，爱立信基本上使出了全部的看家本领。索爱的管理也基本上由爱立信一方全部掌控。这点不难从人事安排上看出。来自爱立信的高层负责核心业务运营，而索尼一方人员行辅助之责。就连各区域的分公司也都设在了爱立信办公地点的附近。2002年9月1日，爱立信原总裁柯德川对媒体直言，除非索爱的经营状况有所改善，否则爱立信将不再继续向这个公司“扔钱”。此时，爱立信的股票已经掉进了垃圾堆。

　　在产品策略上，索爱显然不能走爱立信的老路。邓志成认为：“爱立信因一味追求技术狂，忽略了消费者对时尚的追求，而尝到苦头。现在，时尚策略可以使索爱凭技术和品牌优势占据中高端市场，促进其获利。”

　　2003年10月7日，索尼COO安藤国威在接受记者采访时高调宣布，索尼从未排除收购索尼-爱立信其余50%股权的可能性。

　　从一开始，索爱就不是一种“强强联合”。当时的爱立信已决意剥离手机终端业务，而索尼在手机方面也处于第二阵营的末流。但是，无线时代的提前到来使索尼重新意识到索爱这颗棋子的重要性。美林证券一位分析师指出：索尼的业务战略方向是正确的，但是索尼已经偏离了原本期望的轨道。

　　实际上，自创立开始，索尼发展策略就有别于日本电信、富士通、东芝等其他日本企业。56年来，索尼的战略决策一直沿袭了其创始人盛田绍夫的观点：尽量避免选择减法来实现业务增长，而是通过压缩内部运营成本和开发有市场潜力的新产品，来应对需求下降的危机。

　　因此，市场的阴晴变化并不是决定索爱命运的根本原因，索爱的未来还要受制于“东家”的反复无常。(刘丽娟)