评论:唐骏失落 陈永正开始铁碗治军 | |
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http://www.sina.com.cn 2003年10月21日 09:09 IT168.com | |
文/马钰 近日,IT业界传出消息:陈永正开始铁碗治军,对微软中国区领导团队进行调整,唐骏的权力得到削弱。虽然他仍然是微软中国的总裁,但不再负责微软中国区的市场、销售、财务及人事等诸项事务,转而负责设在上海的微软全球技术中心以及刚刚成立设在北京的中国技术中心的工作,并直接向微软大中华区CEO陈永正汇报。 同时这两个技术中心的负责人也要向陈永正及微软总部的技术中心负责人汇报,实际上这两个技术中心形成了多线领导。坊间传闻的唐骏淡出权力中心的言论也基本得到证实,这也是陈永正出任微软大中华区CEO之后的首次大刀阔斧的改革。没有温和渐进,而是铁碗出击,虽然也没有大出乎人们意料,但真正实施起来还是给人一种触动。 构筑大中华的一统江山? 陈永正这步棋给人的直观印象就是要构筑一个统一的区域,这也是当初微软选择陈永正出任大中华区CEO的主要目的。 “微软公司在中国有研究机构、支持机构、产品开发部门,也有销售部门,但是他们似乎有些各行其是,过于独立。微软在中国的被认知程度没有达到我们的预想。微软在中国的各个独立的业务单位,还没有作为一个整体,形成合力。这就是我们新增设大中华区CEO一职的原因。他的加盟,将极大地加强微软在中国区所有业务单位的通盘整体的协调工作。”这是来自微软的声音。 在此次调整中,唐骏权力被削弱,但在负责技术运作的同时,仍然是微创的CEO。而原微软大中华区总裁黄存义今后将负责我国台湾、香港地区的工作,常驻香港。除了总裁唐骏外,微软中国区新的领导团队名单还包括企业客户合作部(EPG)负责人Tit Meng Ang,Public Sector部门的Frank Huang、OEM部的候凯文、企业发展部的Larry Kung等,而市场总监一职依然空缺。 陈永正强调:目前微软所作出的这一切调整都是为了实现微软大中国区内的业务整合战略,目的就是要打破以往那种散乱和各自为营的割裂状态,让整个区域内的资源能够互相利用,并达成一致。一统中华区的策略显而易见。 同时,有一个现象值得关注,那就是这次陈永正提出了一个“two-in-a-box”的组织战略模式。所谓的“two-in-a-box”,就是在一个业务部门中,将设立两个基本并立的领导者,一个是高级经理,而另一个是具有发展潜力的主管,这两个人将共同对自己的业务部门负责。 虽然,陈永正是期望通过这种方式来激发微软内部的竞争机制,推动微软业务的高速发展。但不可否认的是,这很容易变成双刃剑,是杀敌更是自伤,以目前的格局和微软中国以前的发展历史来看,这种机制并不明智。不知道陈永正是否有超强的驾驭能力使这种模式得到成功? 微软在中国缺得仅仅是政府人脉吗? 据业界传闻:微软选择陈永正的一个直接原因是看中了他的政府公关能力。陈永正曾总结说摩托罗拉在中国最大的成功是穿着“唐装”跳舞,而他自己就是唐装舞跳得最好的人。回忆“摩托罗拉的光辉岁月”时,陈永正曾说:“我几乎与所有省、市领导吃过饭,喝过酒,我的通讯录里还有许多领导的电话。” 而摩托罗拉的不凡业绩也佐证了陈永正的成功。陈永正的公关能力为摩托罗拉带来了巨大的回报:自2000年之后,摩托罗拉连续被评为“外企500强之首”,营收达50亿美元,占摩托罗拉全球的1/6。这样的成绩显然还是很有说服力的,但是在近年,摩托罗拉在中国的领先地位开始有点岌岌可危,业绩的增长也没有以前的突飞猛进,据悉这也是陈永正离开摩托罗拉的一个原因。 微软在中国欠缺的正是政府关系。微软中国被看成一个销售公司,一个到中国赚钱的公司;建立上海微创更被看成是微软为获得华东的政府采购而做的交易;中关村软件被看成微软对北京市政府的示好;微软研究院被看成挖中国高校墙角的猎头公司。一次次地被质疑,微软需要一个能够和政府修缮关系的大使,于是陈永正成了一个非常适合的角色。 但是,陈永正的公关能力能帮助微软走出这种困局,并实现其在中国的利益吗?我们需要拭目以待。据悉,陈永正重塑微软的过程中将沿袭其在摩托罗拉的理念:在中国与地方各级政府的合作过程中,并不强调在中国卖产品,而是通过加大对中国的技术、资金投入来获取政府的支持。 实现这些,需要来自微软总部的支持,不知道盖茨又能给陈永正多少时间和资金支持?不过,从这次微软的动作来看,应该决心不小。此次,陈永正得到了“全球副总裁”的身份,大中华区从原亚太区中提出来,与新亚太区和日本区并列,与总部之间减少了环节,有利于让总部了解中国的情况。而且微软中国公司被单列,与微软美国、日本、德国、法国、英国、加拿大六家子公司一起,被称为“Top Seven”,七大子公司的总裁将和亚太区、欧非区、北美区三个大区的总裁一起,定期向微软总部进行单独汇报。 这种变化可以说微软开始正视中国,并把中国市场提升到一定的重视高度。而在此之前,微软在中国问题上,除了换人,还看不出有什么更深层次的改变。所谓“战略性区域”、“长期发展策略”是每一个跨国公司进入中国时都挂在嘴边的话。微软要做的其实就是一点:真正把中国当中国看待。这曾经是专业人士把脉微软中国的症结所在,但愿陈永正能走出这一藩篱。 落寞时光,微软中国还是职业经理人的泥潭? 陈永正的到来已经预示着唐骏的尴尬,这次的权力重新分配也预示着唐骏如果要选择离开的话,并没有任何阻力。而微软中国的职业经理人已经更迭了数位,几乎没有一人能有一个满意的成绩。 “没有业绩就下台”。这种刚性其实已经被众多跨国公司证明是管理大公司的法宝,微软当然有理由,也必须恪守这一原则。但连续三位总经理都无法达成满意的结果,就不能简单地认为是哪个人的无能,而更可能是战略选择的失当。那些在市场上很说得通的道理,如果不能结合文化和社会背景,一样难以修成正果。 大中华区总裁与中国区总裁之间“治人”和“治于人”的关系所引发的问题,从吴士宏时代一直延续到高群耀时代。不止一个中国员工对中国区总经理受制太多表示不满,但是大中华区对中国区的掌控,很大程度上是因为中国区的业绩不如人。 吴士宏曾说,各自垂直汇报的微软中国几大机构没有统一的形象、没有统一的声音,这是微软在布好棋子之后的失误。在中国缺少一个统领全局的机构,突出地暴露出微软尽管已开始实质性投资,却没有针对中国的战略。陈永正的到来正是要弥补这个缺陷。 和外来者身份的前任高群耀相比,唐骏在微软总部工作过将近5年,在微软有9年的工作经验。唐曾对媒体表示:“我有优势,我了解微软的水文特征。在微软工作了9年,我知道微软这条大河哪儿水深、哪儿水浅,怎么去与总部沟通。从外面来到微软的人,要想短期了解微软,的确是有困难,与总部的交流也会有问题。”不知道现在的唐骏是不是有种失落的感觉? 唐骏曾经主持微软中国技术支持中心的工作4年,在那段时间里,他的能力得到了认可,先后获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”、“微软亚洲地区最优秀经理”、“全球未来微软领袖”的奖励。微软大中华区技术支持中心也升格为微软全球技术支持中心,但在微软中国总裁的位置上显然唐骏是不成功的。 一个个经理人在微软中国的失利,多少也说明微软在中国的策略问题。相比前几位经理人,不知道唐骏是否也要一走了之? |