文/顾卓

　　虽然宏基不断向业界汇报，自今年大陆方面的高级管理人员调整以来，取得了良好的成绩，但其摇摆不定的市场策略，使得这一电脑老品牌仍然难以摆脱昔日的阴影。

　　政策调整

　　2001年9月，借着英特尔478针角P4 CPU的推出，宏基大陆PC布局开始了一次新的冲刺。此前，宏基一直坚持在家用电脑市场打拼，但结果是伤痕累累。业界人士认为，宏基失利的主要原因是其品牌形象树立有误。一直以来，这个台湾品牌并未像IBM、康柏(现已与惠普合并)等品牌那样树立有别于大陆一些低端厂商的高端形象；而另一方面，它一直坚持的高价策略，也与自身品牌形象不符，因而在大陆市场难以打开局面。

　　1997年，宏基大陆市场推广史上最骄傲的战绩：墨绿色“aspire(渴望)”电脑第一次让全世界IT人知道了电脑并不一定只有白色机身，这也成为宏基早期一大的亮点。事实上，对于当时的中国PC市场，并未做到根本性功能加强的aspire电脑虽然得到了“有创意”的好评，但正如业界人士所评价的，不具备强大的品牌号召力和其高高在上的价格，使得这一市场推广叫好不叫座。而与之同时推动PC市场的联想，却在不久后成为中国PC企业的领头羊。

　　在家用电脑市场上棋错一招，宏基开始调整自身结构，从而看中了购买力强的行业市场。事实上，宏基当时刚进入中国，因此并不具备行业市场的运作经验，在不依赖本地化的IT分销商的情况下，其市场占有率与它在国际上的声名和地位根本不相符。其后，随着明基电通和伟创的分家，失去了品牌延伸能力的宏基几乎完全独立成单独的PC和笔记本品牌。

　　2001年9月，宏基称此次是“强势推出”家用电脑，并延续了aspire的创意，为PC增加了可活动的彩色电脑挡板。2001年，时值网络产业最萧条的尾声，IT产业一片狼籍，国内PC整机增长率也大不如前。虽然宏基声称是强势发布，并且再一次冲击家用电脑市场，但很快被IT产业的冷淡伤了腰，接着便淹没在众多的PC品牌大逃杀中。

　　2002年，不甘市场失利的宏基再次赶了微软Tablet PC的风潮，在Tablet PC尚未面世时，便在北京展出了自己的样品。但这一超前的应用举动，却并未在市场上掀起笔记本技术更新换代的狂潮——虽然中国被称为是未来全世界最大的市场，但目前它不是，尤其在面对新技术时，微软一贯采取的缓慢的渗透式营销策略也使得Tablet PC同样面临着有价无市的尴尬局面。

　　从最初向PC、主机板寻求突破，到后来寻求笔记本突破，宏基眼看着同在台湾的精英、华硕完全占领了大陆市场，自己却一直挣扎在不断更换主力产品的泥潭中。

　　2002年，宏基又一次进行重大战略调整，不但更换了其大陆机构的主管，同时把其重心挪到了PC销售。宏基董事长施振荣认为，大陆市场上笔记本品牌竞争过于激烈，宏基夹在国内与国外品牌的双重竞争压力之下，难以持续扩大市场份额。施还认为，目前国内用户尚不能接受笔记本的消费价格。

　　但同期的大陆市场上，国内外笔记本品牌纷纷借讯驰之风大打时尚概念，其风头远远盖过PC。

　　品牌能力差

　　宏基在多次产品策略调整中，一直没能摆正自己的品牌定位，这是宏基最严重的内伤。

　　虽然占着台湾制造业以及其曾经投资北京、广东中山工厂的优势，但宏基一直未能把资源投入到品牌建设中。尽管与其他台湾品牌相比，宏基多年来更换产品策略的内容有限，但一直未能一统品牌形象。

　　宏基之后的小弟弟，如联想、同方等厂商早已如日中天，而宏基在大陆却丝毫显示不出其宣称的、在欧美市场上的威风。加之其一直无法开拓新兴市场，宏基品牌影响力不断下降，这使得宏基提出的“看好大陆市场”无法落实。才“独立”不久的明基，不但在国内市场迅速崛起，国际化进程也有声有色；从品牌建设来讲，更甚于宏基许多。

　　宏基股份2003月报显示，宏基股份3～7月总营收为271.7亿元台币。一些媒体报道称，宏基于2003年在两岸三地的销售目标为180亿台币，上半年已经完成了180亿新台币。以此计算，宏基在中国区域内的销售目标约占其年度销售额的27.6%，其中能够从大陆市场获得的销售收入则更为有限。宏基拟定于2003年加大在大陆市场上对渠道的建设，采取代理商和形象店双管齐下的政策，但于品牌重塑一事却仍然被搁置，在其服务品质未发生根本变化的情况下，前景仍然不明朗。

　　业内人士认为，低端产品主要依靠渠道力量，因此在品牌建设上着力不多；但宏基一方面品牌并不低端，另一方面PC产品价格与大陆品牌相比也丝毫不具备价格优势，再加上缺乏灵活的销售策略支持，宏基盲目加大渠道建设，虽然也许能够把产品更多地铺向终端经销商，但业绩是否能相应地与投资成比例，则尚未可知。

　　从宏基的业绩来看，其2003年3～7月的销售收入，笔记本和PC产品占去了其90%以上的收入，这也是宏基最为主力的产品。而相比之下，笔记本的销售收入又十倍于桌面PC，从这个结果来看，宏基在大陆布局桌面PC的举动，与其在全球的销售收入体现根本不能吻合。而宏基这个号称全球主要的PC品牌商，在全球桌面PC市场的年销售总额也不过相当于大陆一家二线厂商在大陆市场的年销售额。

　　在笔记本产品无法在大陆打开局面，甚至无法保证现有销售业绩的情况下，改而力推桌面PC，宏基的竞争力在哪里？大陆中小品牌PC厂商不断加强品牌影响力，同时以低价格吸引家庭用户，在牢牢控制了渠道优势的情况下，宏基与其相比尚不能力敌，而对于一线PC厂商，宏基更是无法抵抗。

　　当宏基开始在大陆市场力主攻桌面PC产品的时候，一方面发展授权经销商，另一方面投入大量资金建立数十家形象店，作为终端销售产品。看似多方施药，实际上体现出宏基对大陆传统IT产品销售渠道的不信任，这造成了形象店与经销商互相竞争的局面。经销商将因为形象店的竞争而失去利润，同样，形象店也会受到来自经销商竞相压价的冲击，价格体系一旦发生紊乱，宏基的渠道建设将可能面临失败。

　　这一渠道策略下，宏基也不可能对产品渠道的本地化建设进行更多的投入，因此宏基也不可能实现大陆市场上的根本性突破。数变不能赢，作为一个早期从台湾闯出来的国际性的品牌，宏基究竟何去何从？