在杨元庆向资本市场交出一份令所有人满意的成绩单前，对于联想的质疑不会停止，杨可以不在乎资本市场的短期态度，但是他坚持的一切最终仍然需要资本市场来作出结论

　　本刊记者 张亮

　　8月6日，在香港举行的联想集团(992.hk)2003年第一财季业绩发布会上，总裁杨元庆 与董事长柳传志一同出现在记者面前。

　　这个场景并不令人陌生：2001年4月甫一“改朝换代”，联想就遭遇了IT业的“寒冬”，此后两年，联想的营业额都在200亿港元处止步，远未达到2001年初制定的600亿港元营业额的目标。正因为此，柳传志虽然已经退居二线，将主要精力用于联想控股的投资事务，但在每次联想集团发布财务报告时出面，从宏观角度解答投资者质疑，已成为柳的例行公事。

　　然而出乎所有人意料的是，这一次，众媒体不约而同地将问题抛向了杨元庆，以致于整个发布会柳传志并未获得发言机会。此次的重心转移，被香港《信报》视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。

　　在荣衰中反思

　　但接受并不意味着肯定——

　　在5月28日联想公布的2002／2003财年业绩中，其整体营业额达202.33亿港元，较上一财年的208.53亿港元下跌2.97%。而10.17亿港元总利润同样比2001年的10.45亿港元有所下跌。更为重要的是，尽管联想强调其毛利率由13.7%提高到14.82%，但比起业界对其利润的预期(介于10.06亿-10.66亿港元之间)，这一成绩难如人意。

　　次日，联想的股票即大跌6.12%至2.30港元——在资本市场，一切靠数字说话。尽管近来有数家跟踪联想的国际投资银行提高了对联想的评级，但全部25家中，只有六家将评级维持在“买入”(buy)，有九家建议“售出”(sell)。

　　然而，这份报表中并非没有亮点：联想手持设备业务(手机与掌上电脑)异军突起。其14.4亿港元的营业额较上年的2.16亿港元大增566.7%，更扭转了上一个财年1891万港元的亏损，实现盈利2902万港元。虽然在联想总收入比例中，7.1%的份额相较商用IT(53.4%)与消费IT(33.7%)还颇有距离，但这一成绩的象征意味大于其实质贡献：对于迫切需要发掘出第二利润核心的联想而言，它的出现可谓及时。

　　不过这在2003年第一财季发布时却变成了投资者失望的根源：今年4月～6月联想手持设备业务亏损2426万港元，整个手持设备业务销售净利率也仅为2%，比起TCL移 动15.49%和厦新手机13.53%的2002年全年净利率，大大不如。

　　虽然联想曾表示将在今年提高营业额，但第一财季53.42亿港元的营业额仅较去年同期上升11.4%。同时净利率仅为5.21%，下跌0.38%。

　　在营业额没有大幅增长的情况下利润的下降和新的利润增长点的黯淡，对于联想而言，意味着冬天仍未过去。“买联想就是买它的成长，”法国巴黎百富勤证券的分析师罗伟业维持了它对于联想的“跑输大市”(under performance)的评级，“在PC平缓的阶段，什么是联想下一个强力的收入来源？”

　　而联想20倍左右的市盈率，也让部分投资银行望而却步。与此成为鲜明对比的是，1999年初，联想的市盈率已经将近100倍，而在2000年其与李泽楷的盈动科技宣布合作后，这个市盈率还被认为太低了。

　　那是联想与资本市场联手的黄金时代。在那个疯狂年代，仅推出一个FM365.com就能让联想的股价翻倍，而柳传志做出的“收购专业网站”的表示就能令其股价升值到每股35港元。可在网络概念失去价值后，联想顺应资本市场的意志停止了其网络相关业务。联想关闭FM365的原因当然错综复杂，但是后来仍有联想员工感叹，如果能够坚持到今天，FM365.com很可能随着其他几大门户一起进入盈利期——这在联想，是一个相当普遍的看法。

　　但是现实永远无法假设，在两年的荣衰中，没有人比杨元庆更能感受资本市场的炎凉。他因此反思了联想与资本市场的关系。“应当说在2001年之前，我们过于关注资本市场的反应，在资本市场的指引下，对于短期盈利情况投入较大精力。但我们逐渐发现基金经理们从自己的职业生涯角度出发，对企业的评价集中在短期，如果完全以资本市场为转移，往往会使企业迷失自己，忽视长远发展。”

　　这就是联想的现任掌门人在经历了荣宠与失意后，形成的对于资本市场的基本态度。这是个重要的信号，它也许不会是一个永恒不变的立场，但却会在很大程度上决定联想在未来一两年内的选择。

　　超越天花板

　　事实上，杨元庆选择的方向与资本市场的期待并不一致。

　　在8月中联想集团的一个高层会议上，柳传志曾明确表示：此前19年，联想的优势集中于渠道与市场能力，之后呢？

　　这是一个联想人必须反复叩问自己的问题，尽管公司仍然握有26%的电脑市场占有率和20亿元的现金，但一个令他们尴尬的事实是：连续两年营业额止步于200亿港元。不论资本市场的唱衰是否公正，联想的确遭遇了成长过程中的天花板。

　　至少在公开场合，杨元庆依然对联想的现状充满信心：“今天我们的核心能力，比我们最困难的时候要强大得多。”在他看来，既然没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。

　　整个8月，杨元庆马不停蹄。除了月初在香港发布第一财季业绩，多数时间他都在为联想技术巡展的推广而全国奔走。在起点站上海，杨元庆发表了题为《推动关联应用，助力信息化中国》的演讲，其主题是进一步向用户推广“关联应用”，即通过新的产业标准的设立，将个人的手持设备(手机、笔记本)与家用PC和企业的电脑信息连为一体。

　　这是一年以来，杨元庆在联想内外全力推动的战略，他希望藉此将联想的多元化努力——个人用户的电脑、掌上设备以及企业的局域网、系统集成——统一在同一目标之下。

　　在过去的两年中，资本市场一直在期待联想能够发现一个PC之外的利润增长点，但看上去杨希望推出的却是一个综合的业务模型，支撑这个模型的支柱是服务，而不是产品。而在这个模型没有完全成型之前，杨的全部努力是在“修炼内功”。这些想法与动作，在喜欢听故事与题材的资本市场看来，也许太不新鲜了——即使成功，联想在IT服务方面的努力也很容易被视为对于IBM成功故事的一次模仿，对于外人而言，它的创新仿佛只在于增加了一些终端，如手机。

　　但是联想的确在做。2002年，联想通过四起大规模收购，先后在手机制造业、IT咨询、保险业软件和电信业系统集成四个领域搭起了平台。

　　在批评者看来，在任何一个单个的领域，联想的这几起收购都难言成功。手机的市场份额在经历了一年的开拓之后，还只有不到1%；IT咨询在整体收入的份额中也只有0.9%，而保险业软件则刚刚起步。

　　“事实并没有数字上显现的那么糟糕，”电信业咨询公司Frost-Sullivan总裁王煜全认为，“对于联想的数字家庭整体解决方案而言，手机是一个重要的终端，所以短期的收入并不是最重要的。”而高阳则认为，当年国内有70多家企业都号称要模仿IBM，走服务路线，但是真正在制定战略、设点和执行的屈指可数。“这种坚持，本身就是一种力量。”一位竞争对于如是评价。

　　而在联想的员工看来，这些战略的提出有更深的意义，有人形象地总结为使联想“从游牧民族变成了自耕农”：“以前，联想是为了生存而努力的游牧民族，哪里有草就往哪里去；现在，则变成了自耕农，种什么，怎么种，准备收获多少都是有计划有步骤的。”

　　从2001年以来，联想已经从70多港元的峰值下跌到3港元左右。而在FM365之后，市场也已经习惯以怀疑来看待联想的每一次收购，但是这些，杨元庆都已经不太在乎了。

　　战略与执行

　　对于杨元庆来说，真正的难题在于怎样将这套并不新颖的战略执行到底，这正是杨比较擅长的方面——从出道到最后接替柳传志，杨所做的远比他所说的给人留下更深的印象。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场解决方案，这种整合，考验着联想的研发能力与执行能力。

　　为此，杨提出了“上台阶”的说法：过去联想已跨越了两级台阶，一次是上世纪90年代前作为贸易型企业打下生存基础，一次是整个90年代将自由品牌做成中国第一，现在则必须登上新的一级：“在IT领域内多元化发展，并发展出一些自有的技术领域，在技术方面有创新，同时具有国际一流企业的规模。”他试图改变联想过去没有技术的市场印象。

　　战略的影响力在研发与收购的配合上显示出了与以往的不同，一个少为人知的事实是，联想现在决定进入一个行业后，往往是先研发再收购。据高级副总裁、联想研究院院长贺志强介绍，手机技术的研发已经开展有三年时间，而与IT服务关联的技术如网络安全的研发也进行了两年。而联想市场和渠道优势的缔造者俞兵，从2001年起即投入于IT服务业务，沉寂一年之后才收购汉普。

　　这就是杨元庆接手后，努力给联想灌输的新的风格：战略与执行的平衡发展。根据战略，联想把业务划分为核心业务、成长业务和种子业务。PC业务是核心；服务器、笔记本、手机等是成长业务，而IT服务等是种子业务。

　　为了强化执行能力，联想对于产品细分下了相当大的功夫，如把消费电脑进一步划分为面向普通大众的天骄系列、面向游戏玩家的锋行系列和面向低端市场的家悦系列就是其中重要的一步。据联想员工介绍，这一举动在最初受到质疑，但杨元庆和消费电脑总经理刘军坚决拍板，将此推行下去。

　　从此，用户将看不到以章子怡或F4为整体形象代言人的联想电脑，而可以在面向垂直观众的电视节目上见到相应品牌的推广，如最近，锋行系列即投资获得国内知名的游戏节目《游戏东西》的冠名权。这种转变，为联想节省了宣传费用，效果也更直接。

　　但留给联想的工作依然很多。“信息产品不能像做普通消费品一样卖。所以国际大牌的IT业公司都没有雇过形象代言人，因为让人对IT产品留下深刻印象的必须是技术和设计。”前Intel亚太区市场总监、e禅管理咨询公司总裁吴士雄指出，联想的手机推广没有吸取消费电脑推广的经验，效果就偏差。

　　手机是受到市场追捧的项目，杨也寄予厚望，但却并不幻想在短期内看见成效，他更看重将手机、个人电脑和企业电脑连通之后的远大前景。在最近一次接受《远东经济评论》采访时，杨称，联想做了七年电脑后，才进入市场喷涌阶段，现在做手机，也有耐心等待几年以后的机会。

　　不仅手机，连同MP3、数码相机等消费IT产品，都不可能在短期内为联想产生巨大利润，但业内人士认为，这些产品的推出在很大程度上改变了相当多用户的观念：以前大家认为联想只是卖电脑的，现在消费者会认为联想变成了一个数码产品集成商。

　　据悉，今年联想正在考察家用游戏机市场。Frost-Sullivan总裁王煜全认为：“联想的数码终端产品布局，已经在电脑、掌上设备方面有了比较好的基础，如果能够将游戏机加入进来，将形成更大的合力。在开掘中国市场的本土化产品方面，联想有相当大的空间。”

　　也许，等待这些收购发挥一体的效用，还需要更多的时间，也需要市场更多的耐心。

　　第二支点

　　但无论如何，市场的看法并没有错：如果要从现在的30亿美元的收入发展到100亿美元，联想必须走出PC的疆界——理论上，联想近几年进入的几项业务中有任何一项“裂变”为第二个利润核心都是可行的，但目前而言，在联想看来，无论是出于经验还是对未来的判断，这个第二支点必须由IT服务业务承担。

　　上海咨询公司ConnectITChina预计，2005年时，中国的软件外包收入将达到50亿美元。而Gartner公司预测到2007年时，中国的IT服务市场将有270亿美元之大。届时联想在这块蛋糕中分得多少，几乎决定了联想的命运。

　　2002年，联想IT服务收入仅占联想总收入的0.9%，但这并没有影响高级副总裁、IT服务负责人俞兵的心情，他认为，最初制定的三年后收入达到2亿元的计划在两年完成，已经超过预期，而收入与利润率的持续高增长，也算不负众望：今年第一财季，联想IT服务部门收入增长达195%，而且，与国内多数IT服务商收入中仅有不到1/10的部分是由软件和咨询等服务贡献的不同，联想的软件及咨询服务对于整体IT服务业务收入的贡献可以达到40%。

　　利润正在其中。从惠普空降来的联想副总裁马越告诉《财经》，以前硬件集成的利润能达到40%，现在已经变成5%，反而服务部分的利润可以接近50%。

　　这还代表着竞争力的提升：根据德国罗兰·贝格咨询公司的数据，美国、日本IT服务市场中硬件与软件支出的比例均接近2：3，而现在中国市场，同比数字为87：13，这是一个势必逆转的比例。

　　去年联想进行的四次收购中，有三个是针对IT服务布局的。2002年3月，联想以5500万港元获得汉普咨询公司51%的股份；4月中旬，联想以2333万元收购智软电脑开发有限公司，在两家公司成立的新公司中，联想拥有70%股份；12月底，联想取得中望商业机器有限公司控制权。借此，联想实现了其IT服务三横四纵的产业布局。

　　但令外界不无怀疑的是，联想过去进行的收购或合资行为大多并不成功，此次在一年间收购三家管理都相对薄弱的IT服务公司，联想真的有能力将它们整合好吗？

　　IT服务的总裁助理、中望总裁冯幸承认这其中存在一个较为复杂的矫正过程。对于每年前三个月都认真地用来制定战略的联想而言，国内集成公司草率制定战略的风格显然不能被接受。即使是在联想供职多年的冯幸，给中望制定战略时，也在四次之后才被认可。

　　另外是管理制度和流程的重新确立，汉普的负责人马越坦言，个人对公司业绩贡献再大，如果违规，依然会被开除。这是并入联想后的一条铁律。

　　但在联想的进入下，被收购的三家公司并没有因此流失业务骨干，俞兵认为这是联想文化较以往更加“包容”的结果。

　　他自己也承认，这需要一个理解的过程。比如收购汉普之初，他也认为汉普的人上班不打卡是不正规的表现，但随着沟通的进行，“逐渐想明白了，咨询公司的人，不是说上班才把脑子给你，下班，脑子就归自己，很多人都有自己的时间表，完全依照打卡计算，反而限制了他们的工作。”

　　今年第一季度，中望由去年亏损2700万元到现在取得盈亏平衡，汉普收入则增长70%，也实现了盈亏平衡。相对较小的智软虽然还没带来太多成绩，但联想坚信对于它的收购战略意义深远：在全世界发达国家，保险的费用占了收入的6%～7%，大概平均每个人有六七张的保单，而中国还是人均零点零几的保单率，市场非常大。

　　俞兵否认了市场上关于联想将收购港湾网络的传闻。他解释说，当前联想IT服务的重心在于软件与服务，对于硬件企业的收购短期内并不在其视野之内。

　　职业化改造

　　杨元庆的坚持后面有巨额现金作为基础。年报显示联想约有现金28亿港元，如果减去将要派发的6.37亿港元股息，联想至少还有20亿港元的现金可以使用。这使得他有时间将联想从一个图生存的企业变成一个更强调战略与执行的企业，一个更包容的企业，这些努力正在使联想更加职业化。

　　对于一部分联想员工而言，这一从“激情”到“职业”的转折点，是2001年底的大裁员。原来以联想为事业的归宿感，变成随时可能被炒鱿鱼的惶恐。

　　杨元庆承认此事的处理较为生硬，给联想带来了一些负面影响，但他同时认为这对于联想的成长是“一个非常好的事情”：“因为前面几年一直发展得比较顺，我们甚至没有想象到还有裁人这种需求，而且裁人要怎么裁，都一无所知，这件事对我们有很大的提高。”

　　联想的文化一向讲究实用，即使在由“贸工技”转变为“技工贸”的今天，这一点也没有改变。负责技术发展的高级副总裁贺志强表示，联想当前的研发集中于三年内的使用技术，而不会像IBM一样进行大量针对十几年后的趋势性技术的研究。

　　在获得了前所未有的高投入后，贺所率领的研发队伍也更谨慎了，联想研究院不仅成立了公司级和业务群级的战略决策委员会，用来对研发从立项到发展都保持控制，还成立了战略市场部，随时进行市场调查。

　　对于联想而言，目前阶段最好的技术，是契合市场的技术。如1999年推出的天禧电脑，仅仅根据上网步骤过于烦琐而设置了一个“一键上网”，即令联想在当时的市场分额上升了20%。

　　而作为最近两年企业IT发展的重要推动力的教育电脑，同样是一个“惠而不费”的产品。联想市场部在进入到全国几十所中学调研后，发现中学需要的电脑有这样几个需求：教师的电脑能够有效控制全部学生用机，并能够方便对学生电脑进行关闭和启动。学校设备容易丢，就在每台电脑上设计一个锁，能够把键盘锁在主机上，而鼠标球被固定在鼠标内部，不会被轻易取走。依靠这种变化，价格比同行更贵的联想教育电脑，销量不俗。

　　当然，这种看似“急功近利”的短期投资，也让联想的部分研发人员有怨言：绩效考评让他们无法长期研发一个大型项目，导致创新能力下降。

　　销售人员也面临类似的困难：在联想这个强调执行的企业中，最容易进行的执行就是下属按照上级的成功经验进行工作，这种上行下效的方式虽然容易控制，但也抑制了联想对于市场需求的敏感。一位联想员工在内部BBS上表示：1999年前，联想管理系统尚不完善，这间接形成了一个允许尝试的空间。但2000年开始，联想进一步强化了“执行第一”的文化，反而抑制了创新能力。

　　在职业化改造的过程中，联想正在经历旧文化与新文化转型的阵痛。杨元庆认为，现在联想面临的最大对手，不是戴尔或其他任何竞争对手，而是自己，怎样提升内功，改变弊病，是未来一段时间内的重中之重。

　　贺志强认为，虽然更具包容性，但杨元庆在根本上没有改变。“他是个‘聪明兼具企业家精神’的人，聪明指他知道客户和同伴的需求，能够在恰当的时候给予支持，企业家精神是杨在想清楚问题后敢作敢为。”

　　三个月以来，联想集团的股价已经由2.3元上涨到3元以上，这会是联想与资本市场关系回暖的标志吗?可以肯定的是，在杨元庆向资本市场交出一份令所有人满意的成绩单前，对于联想的质疑不会停止，杨可以不在乎资本市场的短期态度，但是他坚持的一切最终仍然需要资本市场来作出结论。-