见习记者茅以宁北京报道

　　十几年来，第一次踏上北京土地的童子贤仍旧是工程师本色。这位年轻的华硕副董事长，一下飞机便独自一人悄悄地探访了中关村。

　　“很高兴有机会来到北京。”文质彬彬的童8月底接受本报记者采访时说，“不过，我 每年要去苏州的工厂二十多趟。”

　　在他的身后，那家1989年还仅是4个创业伙伴、1000万新台币起步的华硕，14年间，已膨胀为一个庞大的王国，光在苏州工业园区一地就拥有3.5万名员工。如果不出意外的话，它今年的销售额将攀升至2000亿新台币。

　　第一部：代工厂高达33%的毛利

　　“目前为止，可以说华硕第一阶段的任务已经完成。”童告诉记者，这句意味深长的话背后，表明华硕可能以后将不再以纯粹代工厂的角色出现了。

　　确实，以电脑主板业务确立优势地位的华硕，目前已经完成了它在主板行业的版图扩张。“现在世界上每十块主板就有一块出自华硕的手笔。”童骄傲地说。

　　外人眼里，代工并不是一个赚大钱的行业。但正是从代工里，华硕赚取了它丰厚的“原始积累”。

　　一般认为，从1997年开始的市面上流行的个人PC低价风暴，将个人PC价格降至1000美元以下。自此，电脑生产商开始逐步侵蚀主板的利润空间。

　　不过，华硕倒是这场降价风暴的“旁观者”。童坦率地说：“高单价的时代虽然带来高单位获利，但是个人电脑就没办法普及，整体获利的金额未必令人满意。相对地，低价化之后，人人买得起电脑，市场变大了，生意机会反倒而更多，对有实力的厂商是个很好的消息。

　　“谁说主板代工就赚不到钱？”童反问道，“那是外界的误解。我告诉你吧，那几年真正赚钱的就是代工厂商！”即使是今天。华硕仍旧不可能放手代工业务。华硕以主机板起家；代工仍占60%的业务量。

　　在谈话中，童对台积电颇为推崇：“台积电也强调过，代工过去十年是很赚钱的。”

　　根据年报资料显示，华硕在电脑降价最快的1997、1998年，它的毛利率高得出乎意料，分别是30%、33%。

　　童告诉记者，究其原因，主要得益于两点：一、“开源”。在保持单价的基础上，扩大出货量。华硕花了不少精力在产品规格与品质上，力求加重高端产品的比重。二、“节流”。华硕的企业文化就是“省吃俭用”。1997年，华硕费用支出占销售总额的3%，而同样是业界“大腕”的大众、宏碁，则分别为7.3%、5.5%。

　　另外，得当的行销策略也至关重要。华硕主板采取的是“地头蛇策略”。也就是卖到各地具有市场地位的区域性电脑厂商。让这些厂商以华硕主板为基础，组装成一台电脑，打上组装厂商自己的品牌。

　　第二部：代工中向国际大佬“偷师”

　　“近朱者赤。”童认为，建立代工关系，同时也是偷师学艺，提升自己管理水平的大好时机，这些经历让华硕受益匪浅。华硕董事长施崇棠也曾公开表示，这就是与国际一流厂商合作的好处，因为往来频繁，可以观摩学习对方的管理模式，帮助华硕不断改进。

　　华硕独特的“交叉考评”制度就是学自惠普。

　　惠普的做法是，每个员工业绩考核必须是由两至三个层次的主管评估，再平均计算，避免单一主管的主观评定。华硕则加以发扬光大，考评者除了同体系、同单位的多层次主管外，还包括跨部门所有发生工作来往的同事，有点像公开投票、各位考官的分数加权计分。

　　“我们公司内部的干部培训，全体干部人手一册《基业长青》。当初为什么做医疗器械方面公司，全面性的大型的资讯电脑、医疗器械、打印机全系列产品的公司，成为个人电脑里面的巨人，我们也看到IBM从打孔卡片开始，打孔卡片是在计算机还没有发达之前的一种资料收集方式。他的定位是在资料的运算的服务，他从打孔片—路演变到大型电脑，这是很自然的事情。我们很难把IBM定义成打孔卡片的公司，我们也很难只把惠普定位成打印机的公司。这是一个任何企业必须面对的挑战，我们在这个领域里应该说前十年是打基础的公司，如果说企业发展的路很长的话，我们的观念里面一直不主张用单—产品来定位公司。在目前产品变化非常快速的领域里面，我们前面十年表现耀眼。”董说。

　　第三部：自主战略挺进3C整合

　　即使在代工厂的严酷竞争环境下，华硕都得以维持高利润，这种力求生存的务实本领，证明了华硕的工业管理水准是“经得起检验的”。

　　目前，华硕对笔记本异乎寻常地重视。在笔记本这个行业里，华硕虽是后来者，但其目前全球销量已经达到25万台的月出货量，进入全球十大笔记本生产商的行列。而去年华硕全年还不到100万台。同时，大陆也变得越来越重要，华硕已将超过50%的产能放在了苏州。童在媒介前面开始高调露面，已表明了它并不甘心仅仅做一个OEM巨头。在童看来，挺进即将到来的3C整合大战势在必然。

　　“我们1998年开始做笔记本，并没有足够的经验，只有一台厚重的机型。”童回忆道，“同业多半不理解，甚至引为笑谈。但是我们扎扎实实地设计、开发、生产，不求卖得多，到头来，尽管出货量小，但因为单价高、生产设备投资少、备料有限、不积压库存，结果第一年，居然小赚一笔。而通常来说，一家公司切入笔记本产业，两三年内不可能赢利的。”

　　业内人士告诉记者，今年对于华硕来说，这是非常重要的一年，因为“代工行业日渐降低的利润率迫使越来越多的厂家转型，创建自有品牌自然被放到了议事日程上。而且是重中之重！”

　　不过，童子贤认为：“整个产业正在发生革命性的重大改变。”

　　这一切都是因为迅驰的出现，所以“世界的面目从此焕然一新”。

　　“迅驰没有出现之前，笔记本电脑只是台式机的附庸，是它的一种补充，没有真正属于自己的架构，没有真正属于自己的CPU，但现在这种情况将发生变化。无线传输的故事。十几年前已经在通讯领域上演过一次，它所带来的变化是革命性的，而这个故事将会在个人计等领域再次上演。”

　　事实上，华硕的领军人物施崇棠主导着华硕的一切。早在1997年，他就认定结合资讯、通讯及消费性电子功能的3C产品是必然的发展方向。因此，华硕开始了布局。首先，华硕就瞄准了笔记本，尽管被业界认为“晚了十年”。

　　“我们在笔记本电脑领域已经开拓了六七年了，但真正开花结果也就是这两三年的事，对于我们来讲，这个产业发生革命性变化，我们进一步拓展的机会就会很大。笔记本电脑现在已经是华硕的一个策略性发展重点业务，对于这个领域的自有品牌业务我们也非常重视，作了很大的投入。虽然目前这个领域的自有品牌业务总是在35%-20%之间徘徊，但我个人认为，其分量、重要性超过一半以上，我们投入的资源也在一半以上。”

　　“十年前，3C整合的说法就很流行了，可一直以来都没有实现，”童子贤说，“现在看来，3C产业悄悄送行整合的脉络已经清晰可见了……走过电脑卖场，手机、MP3、数码相机、笔记本电脑琳琅满目，已经很难分清楚它到底归属哪类产品，手机除了打电话之外可以拍照、玩游戏，笔记本电脑搭配上无线网络和丰富的多媒体功能，已经可以担当随身携带的信息和娱乐中心，3C已经开始融合了，预言变成现实了。”

　　“如果我们能将笔记本做上正轨，达到目标，我们下一个的目标就是PDA，接下来就是顺理成章地成为‘3C整合产品制造商之冠’。”华硕的野心暴露无疑。