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洋务运动已见成效 何经华与用友度过试婚期


http://www.sina.com.cn 2003年08月23日 14:47 南方都市报
洋务运动已见成效 何经华与用友度过试婚期
“空降”用友一年之后,何经华已基本融入了这个企业。他正在将用友往国际化路途上推动。资料图片
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  ●企业的国际化需要人才的国际化,但一个具有国际公司高管经历的人,就可以把像用友这样的民企变成国际化大公司吗?

  ●在用友这个民营企业的身体里,能否适应何经华这样的“洋血液”的涌动,这是对王文京的考验,更是对何经华的考验。

  主角

  何经华:一个想做外交家的职业经理人

  这个擅长辞令的人年少时的梦想是成为一名外交家。他是广东西宁籍客家人。他说:“我的家世一般,父母给我最大的资产就是把书念完。”在美国读完计算机硕士之后,他明白此生和他的“外交家”梦想基本绝缘。在一家公司做了两年技术工作之后,1989年他进入Sybase,转做销售,从而开始了他职业经理人的生涯,除了中间换了两家公司并从美国回到亚洲以外,职业道路上没有另生枝节。如此顺畅的经理人生涯除了归因于他做出了出色的业绩外,恐怕还不能忽视他在企业机器里巧妙的回寰能力。

  2002年5月,北京,用友董事长王文京正式将重金力聘的新“管家”何经华介绍给媒体,“用友立志要成为一家世界级软件公司,何经华总裁的到来标志着用友正在以国际化企业来定位公司、用国际化团队来领导公司、用国际化管理来运作公司。我坚信何经华总裁能把用友的经营和管理带到一个新的、更高的水平上去。”

  在舆论看来,当时的王文京无异在赌博。“空降兵”最难突破的问题就是如何与原有企业文化的融合。在用友这个民营企业的身体里,能否适应何经华这样的“洋血液”的涌动,这是对王文京的考验,更是对何经华的考验。

  然而一年过去了,何经华不仅没有像某些人预言的那样寂然出走。用一些用友老员工的话说:“何总很厉害,把那些大区老总们训得服服帖帖的。”

  他是帮用友长大的人

  在最初的日子里,何经华的洋派作风并没有完全赢得下属的好感……甚至有一些主管说:“咱们该做什么就做什么,原来怎么样,现在也怎么样。”

  何经华到来之前,在一个非正式场合,王文京对朋友说,在中国,用友今天的地位、业绩、规模已经将第二名抛离了很长一段距离,但与国际企业相比,用友的规模效益还不足以跟他们抗衡。用友还有很多做大的机会,甚至走出去的机会,但我们缺少能够帮我们长大的人。

  何经华就是王文京找来帮助用友长大的人。

  见到何经华的第一印象就是“职业化”,职业的坐姿、职业的举止、职业的微笑、职业的语言……与用友其他高层形成鲜明的对比。熟悉用友的人都知道,实干的作风培养了老用友人率直的做法。当何经华用夹杂着英文单词的普通话,作第一次内部演讲的时候,许多老用友人都在怀疑,用友这个庞大的中国机器未必能适应洋机油,这个文质彬彬的“洋职业经理人”根本无法驾驭这个纯正的中国本土民营企业。在何经华的职业生涯中,虽然经历了Sybase、Oracle、美商宏道等国际大企业的磨炼,但真正进入本土公司,用友却是第一家。在最初的日子里,何经华到各个大区进行初次巡视,其洋派作风并没有完全赢得下属的好感,甚至有一些主管对好奇的下级说,洋公司出来的人就是这样,喜欢装模作样,咱们该做什么就做什么,原来怎么样,现在也怎么样。

  他用数据定义员工价值

  多年的职业生涯告诉何经华,有许多人正在等着看自己的笑话……他始终抓住一点,通过结果考评的方式重新定义员工在公司的价值。

  在用友这个庞大的集群中,许多员工在职时间非常长,要说服这些老员工按照何经华的思路和方式工作并不是一件容易的事情,而执行对于结果而言具有决定性的作用。事实上,何经华自己也感觉到了他这个另类的出现,并没有得到员工层应有的重视,同时也意识到,用友有很多中国大企业,惯有的毛病需要校正。“起码在媒体上,像用友这样的软件大企业,经常被拿来与另一些无论是人员规模、收益规模、业务规模等等方面都无法在一起相提并论的公司做比较,就是不正常。”

  一向以“职业化”著称的何经华不愿纠缠到繁杂的人事纠纷中,何况作为空降兵的他并没有人际优势,他采用一种非常强势的表达方式试图在行业中重新调整公司形象也树立自己的形象。在这一年的时间里,何经华把带领用友转型作为工作的主要任务。但由一个财务软件企业转型到管理软件企业,这是一个复杂的过程,包括产品的销售、服务、支付、市场、管理等诸方面的调整。何经华在推行企业转型的战略之前,花了近两个月的时间了解用友的现况,包括公司的经营状况、企业架构、所处的市场环境。

  多年的职业生涯告诉何经华,有许多人正在等着看自己的笑话,而作为“空降兵”,除了大老板以外,执行层没有可能马上投入到与自己一起努力的氛围中。为此,何经华始终抓住一点,通过结果考评的方式重新定义员工在公司的价值。在公司转型的时候保持业绩的高速增长和效益的不断提高,目标考核成为何经华管理实施的平衡点。

  他微笑背后藏着严厉

  “你能不能跟我说说这个单怎么会被竞争对手拿去?”据说业务主管们最不想听到何经华笑眯眯地说这句话。

  何经华曾在内部员工会上讲过这样一句话:年度目标是死数,做不到提头来见。伴随目标考核压力的是严格的纪律。在何经华定义的游戏规则中,他把纪律作为团队管理的诸多要素中最重要的要素之一。何经华常说:“我非常不喜欢没有纪律的团队,如果该做准备的时候,你没做准备,你糊弄来了,我会对你不客气,一次两次可以原谅,但次数多了,我要跟你说再见。特别是对于公司的大策略,不允许犯的,是天条,在这点上你就更要老实点,谁走到枪口下,谁就‘毙命’”。“你能不能跟我说说这个单怎么会被竞争对手拿去?”据说业务主管们最不想听到何经华笑眯眯地说这句话。

  “你不要看何总总是笑眯眯的对你说话,但他对工作的要求非常高,一点都没有商量的余地。”何经华跟人说话往往面带笑容,“我必须让他们明白我是专业人士,我不是一个简单的生意人。严厉的是工作态度,同时我也提出中肯的意见。”

  何经华把这种张扬的风格也带到了销售方面,在用友举行的各种客户会上,何经华批评国内的企业不注重信息化建设影响发展,他甚至会公开分析这些企业的业务得失。他的出点是:“我是作为专家被邀请来参与这个事业的,王总对我的信任是对我的专业能力的认可,我就应该表现出我的专业能力。何况我有十几年的管理咨询经验,无论是国际的,还是国内的,这些经验就是一笔宝贵的财富,不仅对我个人而言,而且对企业甚至行业而言都是。”

  现在,何经华在公司的发言均会被用友人作为行动的指南,而何经华的名字也牢牢地与用友捆在了一起。

  何经华管理记事簿

  巧妙应对员工越级发E-mail

  进入用友后,何经华发现很多员工有直接跟王文京发E-mail汇报工作、交流情况的习惯。在何经华眼中,随便将邮件单独发、或者抄送公司最高领导人无论如何是一个“很危险的现象”,这意味着中间的权力层对解决这些问题都不起作用了。对此,他抓住可能的每一次机会暗示和教育。有一次,一位管理者对何经华说:“何总,我常常有一个困扰,写给你的邮件要不要抄送王总。”何经华告诉他:“你怎么会有这个困扰呢?要不要抄送王总应该是我的困扰,不是你的,你的困扰是要不要抄送给我,至于要不要抄送王总我来决定,你不需要决定。”此人一听,恍然大悟。

  案例据《中国企业家》

  邀高层“陪吃”

  何经华喜欢通过“吃饭”深入用友。他要求总裁会成员轮流陪他吃饭,聊工作聊家庭。因为了解部属的家庭情况,是多年来何经华管理手册中的必备一环。有时,他会推开一间正在作员工培训会议室的门,站在后面,悄没声息地听上一会;当然,他更不会忘记走进离自己办公室十米开外的王文京办公室,和董事长谈上一阵子。本报记者 卢轶男



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