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电脑商情报:联想 转型路有多长


http://www.sina.com.cn 2003年08月18日 10:18 电脑商情报
科技时代_电脑商情报:联想 转型路有多长
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  从PC的联想到服务的Lenovo,这间中国IT业的领导公司正在经历最执着、最艰难、最兴奋的裂变。

  本报记者(徐宁 陈念 张龙辉)

  在宣布转型的第三年里,服务的DNA在来自里里外外的高压下,无法抗拒地融入联想
血液。

  2003年8月8日,整合原联想集团客户支持本部、22家省会城市客服中心、以及全国200多个主要城市的260多家授权服务中心资源,致力于IT技术支持服务的阳光雨露信息技术服务公司正式亮相媒体。这间于2002年10月在联想集团向服务转型的大背景下成立的全资子公司,给自己定下了较为保守的目标:两年内成为中国最具规模和实力的IT专业支持服务品牌之一;3-5年内成为联想集团直接赢利的服务业务之一。

  “简单的说,阳光雨露就是要为客户创造价值,为集团创造利润。”联想集团副总裁王晓春说,“今年要实现一个亿的营业额,力争不亏。”

  说其保守,是因为联想两年前提出的转型目标太过高远。

  在2001年4月20日于北京国际会议中心举行的这次“著名”的誓师大会上,首次以总裁身份誓师的杨元庆描绘了联想长达12页的《新世纪、新战略、新征程》:明确提出“高科技的联想,服务的联想,国际化的联想”这一远景目标,成立面向四大类客户的6大业务群组,坚决推进向技术转型、向服务转型的企业战略。

  根据这份规划,联想的营业额年增长率将达到40%,利润的年增长率将达到50%。到2003财年,整个联想集团的营业额将达到600亿元。

  经过以产品质量和客户满意为核心后,联想要进入以服务价值为核心的第三阶段。

  谁可复制?

  很明显,阳光雨露就像IBM的蓝色快车。有人说,整个联想的构架和发展是在学惠普,但就转型服务而言,联想的老师只有IBM。

  “联想把服务分为咨询、应用开发、外包、支持、运营等几个层次,阳光雨露属于支持服务。”王晓春说,“阳光雨露、IT 1for1以及与俞兵所统领的IT服务群组是相互支持、协作的关系,这在联想内部有明确的分工。”

  只是,不管属于哪种服务类型或是哪个业务群组,他们的一举一动都源自联想转型的大背景。

  在阳光雨露亮相的前两天,联想在香港发布了2003-04财年第一财季业绩报告。这是一份略显平淡的报表,整体营业额11.4%的同比增长和3.9%的利润增长继续偏离着当初预想的高速轨道。被包括联想董事会主席柳传志在内联想所有高层寄予厚望的IT服务业务,在SARS影响下艰难的实现了195.7%的同比增长,但就其对联想总体利润的贡献而言,即使加上IT1 for1、互联网服务等,也仅仅只占2%的比重,离5年内公司20%的利润要来自服务的目标还十分遥远。

  IBM走过的路,联想正在走——《福布斯》的观点曾经引起联想上下的强烈关注。和现在的联想一样,15年前,服务在IBM所有业务的比重也只有屈指可数的几个百分点。通过其间从未停止的并购和调整,IBM以40%的收益来自服务而成“IT服务”的典范。

  联想是否可以复制IBM的道路,至少现在谁都没有足够的勇气给予肯定答复。

  业界更习惯把摸索中的联想称为“中国的××”,因为这样似乎才表明这间公司有一个明晰的方向。“我想,联想就是联想。”这是此前杨元庆作客一档电视节目时给出的答案,尽管业界已经从各个层面把联想与三星、DELL、惠普、IBM联系在一起。但作为中国IT企业的旗舰,不管成败,联想转型的影响和结果都不只局限于联想本身。

  “联想很难达到它想要达到的目标,因为它失败得太少了。”一位不愿透露姓名的业界观察人士说,“不知道什么会导致失败,就不懂选择和舍弃,而在资源有限的前提下,最有可能成功的只有能冷静抉择的人。杨元庆的目标感和完成目标的能力正说明他仍然停留在将帅之才上,而要完成打造世界级企业的大业,是需要一个哲学之王式的人才。”

  “如果联想现在不拿出起码亏损2-3年的勇气,在一点上全力以付,就很难实现转型。客户至上才是联想的方向。”

  固执、偏执、抑或执着?

  “客户至上”还是“服务为核心”?这样的观点碰撞在2003年8月5日启动的联想第三届商用服务月上再次上演。中国消费者协会副秘书长董京生,对联想的服务理念“颇有微辞”。联想期望“告诉用户该怎么做”,而董京生则坚持认为企业提供的最好的服务就是满足用户的任何要求。

  “不管什么要求,不管是否合理,至少有一个满意的答复或者承诺。”董京生说。

  虽然董京生更多的是站在个人消费者的角度提出这样的观点,但这至少反映出一个信号:不管是管理咨询、系统集成还是系统运营及设备维修服务,每一种类型的服务都必须建立在对用户应用深刻理解的基础上。

  这也是杨元庆认为的联想在服务上的优势:首先,联想了解中国的企业,它们需要什么,应该怎么做,联想比其他国际厂商更清楚;其次是联想的管理,不是说比国际性的公司管理得更好,但联想更懂中国企业的管理,尤其是从传统经济向新经济过渡的经验。

  还有一点,也许是目前最重要的一点:联想的成本,相对于国际厂商的低成本。

  联想最近的成功案例证明了杨元庆的观点。国内著名的服装企业雅戈尔,在耗资超过一亿的信息化改造中几次选择联想。“联想的经验给了雅戈尔很多启示,联想应用方案中心给雅戈尔提供了从规划、测试、选型、实施、优化等一揽子的服务。而且,相对国际厂商而言,联想的产品与服务性的价比为更突出。”雅戈尔负责人说。

  在产品方面,“性价比”是把双刃剑;而用到服务,则不是一个好兆头。至少IBM老师没有这样做。最典型的例子就是华为,其信息系统的硬件提供商是联想,但服务却选择了IBM。

  这是联想必须考虑的问题,不管是哪个层面的转型,目标和计划是不是太过超前?比如联想认为现在已跨入以服务价值为核心的阶段,但联想是否有足够的产品、技术以及品牌实力让用户,特别是企业级用户相信:联想在领导着中国IT服务的方向。换句话说,就是联想能否完全引导用户。

  在这一点上,联想与IBM有着天壤之别。IBM的“按需计算”可以被业界视为“宝典”,但联想的“关联应用”则常被视为作秀。联想在PC时代强大的市场能力似乎已经为这间公司定性,尽管其企业IT的营收业已超过消费IT。

  转型的联想似乎忘记了中国一个古老的成语--“拔苗助长”。

  比如联想今年在服务器领域推出的万全专家认证体系,宣称是转型中的重要一环。但以联想目前的产品和技术实力,这最多只能算是又一种渠道培训。联想也意识到万全专家认证体系不能与IBM、Cisco的认证同日而语,但即使被同业“笑话”,联想又必须义无反顾地提前跨过这一步。

  是固执、偏执、抑或执着?在上任一年后,杨元庆曾因业绩不理想而向全体员工道歉。“尽管同事和我自己都不认为这是一场败战。”杨同时说。

  转型成败确实还未到盖棺定论的时候,但理想与现实的巨大落差,是杨元庆时代的对联想最大的考验?

  渗透血液

  联想聪明,即使自己不足以完全影响用户,但还有遍步全中国的3000渠道(还有一说是5000家)。联想期待其中至少有500家能完全跟上联想转型的步伐,成为当地服务的核心和典范。

  北京华颖天达信息技术公司位于北京硅谷电脑城旁的店面,已经从8月开始挂上“联想商用精品营销服务中心旗舰店”的牌子。“我们响应联想号召,由单一的产品代理商转变成为能够为目标客户提供信息化方案、咨询以及运营服务的‘大联想’合作伙伴,开拓方案服务增值业务。”公司总经理孙朝旭的答复已经颇具典型的联想特色。

  联想的愿景是,在年底建立50家“联想商用精品营销服务中心旗舰店”,能更好的为中小企业客户提供“全方位的服务”--除了标准的服务,还有个性化的定制服务。联想对这些“旗舰店”最大的支持,就是会把Call Center掌握的属于“中小企业额度”的订单,直接派发到就近的营销中心。

  事实上,联想已经足够努力。

  2002年开始,俞兵领导的IT服务群组在营收力争突破5个亿,服务和软件占到该群组总营业额60%的重压下,通过入主汉普、携手智软、中望,建立起“三横(即IT服务的基础平台、水平应用及运营外包)四纵(即目前联想IT服务的四大行业:金融、电信、政府及保险)”的IT服务业务布局。

  在8月15日举行的联想IT服务媒体沟通会上,联想集团高级副总裁俞兵对第一财季IT服务群组195%的增幅表示满意:“咨询、金融、电信等并购队伍全部盈亏平衡;信息安全领域已经给公司带来较大的利润回报,软件和服务收入在整体业务收入比重的增加,联想IT服务群组交上了一份不错的答卷。”

  为政府、教育等行业和中小企业客户提供服务的联想IT1 for1,两年来服务客户已超过5000家。现在IT1 for1通过“常青藤方案服务联盟”策略,希望在2-3年内与各行业优秀的ISV、SI以及大联想渠道商共同打造动态的方案服务生态圈。

  成立两周年的联想应用方案中心不仅很好的实现了当初设定的“移植开发、测试、优化、选型、培训、咨询实施”等六大功能,而且对服务器、存储等后台产品销售也产生了良好的促进作用。目前联想在全国七个大的区域市场均设立了应用方案分中心。厦门电视台Oracle 9i RAC数据库集群系统实施项目,则开创了联想应用方案中心专家级纯技术服务的先河,标志着应用方案中心向服务转型迈出坚实一步。

  联想商用外设则于7月1日启动全线产品服务新举措,对多功能一体机、打印机等商用外设产品承诺33个城市上门服务,投影机产品目前承诺11个重点城市上门服务,高端彩色激光打印机及复印机产品全国范围内上门服务。

  这些,基本上都是国内IT企业在服务领域的“第一”。

  现在,联想似乎还差一根串起这些步调的绳子,或者说需要一些时间来拧这股绳。

  时间的禁锢

  “向服务转型是联想一项长期的策略,到今天我们仍然认为是刚刚起步。”在联想商用服务月上,联想集团副总裁乔松说。这可以理解为对联想目前服务转型的内部评价——仍在路上。

  最大的禁锢是时间的期限,这让联想转型的步伐有些沉重和压抑。

  而在平淡的财务报表中,服务又是联想最有可能取得更大突破的地方。除了联想自身的优势,还有其最强大的渠道,以及来自调查机构对IT服务的看好:未来三年,全球IT服务消费每年将以12%的速度递增,除日本以外的亚太地区的增长速度则将达到23%;到2005年,全球IT服务消费支出将达到7000亿美元。而中国市场,预计IT服务的年增长率将达到53%,在2006年将达到104亿美元的规模。

  因此,柳传志说:“联想需要在服务领域的成功。”

  从PC的联想到服务的Lenovo,方向没有错,但人们依然关心转型这条路到底有多长。这不是杞人忧天,至少联想目前最大的竞争对手之一戴尔不会给联想太多时间,此外,还有浪潮、方正……

  “一个企业的改革需要多长的时间去进行?一个人的观点需要多长时间去转变?看来你们是太急功近利了,妄想一下子或者一天就能够改变一切……”这不是谁在指责联想,而是联想一普通员工对置疑联想转型的人的回答。

  “杨元庆也是人,联想的几千名员工也是人,你们也是人,试想让你们改变你们的观点,你认为会花多长时间?况且是对一个像我们这样的公司!”

  “所以,请理解我们,给我们时间,不久的将来我们肯定会给你们一个希望。"

  有些无奈的苍凉。

  外设服务的台前幕后

  虽然,联想外设别具特色的服务在同业中一直处于领导地位,但外设不提供上门服务一直被广大用户所诟病。8月6日,在联想外设事业部召开的题为“创新服务、完美结果”的服务策略大会上,联想助理总裁、外设事业部总经理刘洪向业界宣布,联想外设的上门服务正式启航。

  虽然这依然是基于产品的服务,但联想在外设方面向“服务的联想”转变的策略十分坚决。

  联想认为,服务是一个追求完美和圆满的过程。所以联想外设除了提供等于或者高于业界通行标准的外设常规服务以外,还创新性地提供很多别具特色的服务项目,同常规服务一起构筑了外设服务“完美之圆”。

  但应该看到,目前外设业界整体的服务水准同理想的“完美”服务还存在差距。尤其是用户对于目前外设业界通行的产品“送修”服务方式并不满意。调查显示,35.2%的调查者对外设产品不提供上门服务感到非常不满,位于各负面结果之首;66.3%的用户希望外设产品在维修时能够提供上门服务,而不是“送修”。

  绝不是危言耸听,外设产品的服务已经成为了整个IT业界主流产品服务的“短板”。

  2003年7月1日,联想正式启动商用外设全线产品服务新举措。联想今天成就的外设产品服务的“完美之环”,为联想在产品服务竞争的天平上,加上一枚至关重要的砝码。同时,联想外设服务所带来的独特的竞争力和竞争优势,也打响了联想全面赢得产品服务竞争发令枪。

  但这显然不是联想的终极目的,通过产品服务打造联想服务品牌,从而为未来联想向服务转型提供无缝连接才是联想苦心故意的关键所在。在刘洪的报告里,其首先提到的是套用孙子的一句话“服务,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察。”联想已经认识到当前的社会经济形态不是正在转型,而是已经成为“服务经济”,服务已经成为经济存在的主角,“服务竞争”已经替代产品竞争、价格竞争等因素,成为推动现代商业体系运行的主要动力。在惠普、DELL还在为利润日渐单薄的PC斗得你死我活的时候,IBM已经成功上岸。

  这深深的刺激了联想。

  在外设方面同样如此,刘洪在会后接受记者的采访时提到,未来的打印业务将会是一种服务,用户不用买打印机、不用买耗材、更不用为机器的维修维护而大费脑筋,只需要把要打印的东西传给专业的服务商,就可以得到低成本的服务。

  联想发现,仍处在产品业务的服务竞争阶段的中国市场,目前并不适合全面倒入过分超前的服务理念。如何以稳健的业务态度,在产品服务竞争当中不断创新,为用户带来最根本的利益改善,才是当前最为重要的。柳总曾将联想的做事态度比作“撒一把土,踩实了,跑几步,然后再撒一把土……”,而联想今天不断提升产品服务的竞争优势正是要夯实未来"大服务"的基础,这也是企业赢得未来全面服务竞争的关键所在。

  “常青藤”的生机

  在金融集成领域,嘉信泰科名字响当当。上至省级分行,下至储蓄所,全国各地都有他们的单子。日子看似风光,但嘉信泰科还是有烦心的事:集成领域的利润一降再降,总守着一块地,出的粮食只有那么多,怎么吃也吃不饱。“我们希望拓展更多的领域,接触更多的客户”,嘉信泰科渠道联盟部经理关锴说。

  加入联想“常青藤方案服务联盟”后,嘉信泰科感觉以往所承受到的压力减轻了许多。目前联想在全国有数千家渠道,面对数万用户,这无疑是一块巨大的宝藏。这些渠道商家在打单遇到集成方面的“短板”时,会根据联想提供的联盟伙伴名单,在第一时间找到他们,进行合作。

  当然,这块宝藏并不是对人人都开放。为了保障客户的利益,联想对SI及ISV会进行苛刻的选拔。比如软件企业不只看产品在市场上受欢迎的程度,还要看这家公司是否有可持续研发能力,管理上是否正规。考察期通常会持续1-2个月。当然前期的考核选择只是第一步,更多的要依赖市场的动态选择,如果客户不选择这个ISV的产品,说明一开始就选错了,他在联盟中无法获取单子,自然也会被淘汰,这是一个动态的过程。选定之后,联想会给他们一定的客户资源,使得联盟伙伴有了营利以后,可以更多的投入研发,不断推出更好的产品,形成良性循环。

  在享受联想提供的种种优惠后,联盟伙伴也会受到一定的约束,比如首选联想的硬件产品、提供到位的实施和服务等。

  联想IT 1for1事业部业务发展总监陈丹青表示,和以往振臂高呼的方式不同,联想此次的联盟相对低调。在生态圈当中,客户代表“树”,常青藤则代表着紧紧围绕客户而存在的厂商、渠道、ISV、SI等。一方面代表了体系充沛的生命力和快速的发展态势:另一方面常青藤代表了连接和沟通,代表了生态圈体系中每个部分紧密的结合。这个生态圈里的合作伙伴将保持一种极为平等的关系。

  江湖广散“武林帖”

  服务正成为国内厂商不得不出的牌,谁叫领导厂商在大谈“服务”呢。

  经过两年多的成长,方正“全程服务”在体系建设、渠道管理、服务品质与服务品牌等方面取得了长足的进展,建立了一整套科学的IT服务体系。

  方正科技“全程服务”目前已拥有一套覆盖全国服务渠道的立体网络,包括15家客户服务中心及250余家授权服务机构,覆盖城市达到200多个,授权认证服务工程师队伍达2500余人,并建立了一支拥有众多资深圳特区工程技术专家组成的服务队伍。

  “全程服务”在努力发展并壮大自身服务渠道的同时,也意识到销售渠道是对服务业务强有力的支持,如果联合销售渠道的优势组成新的服务型渠道,让经销商成为服务的盟友,可以为用户提供更直接更全面的服务。

  其实在2002年,方正科技全程服务就在创新服务模式,希望在原有单纯建立维修站的基础上,采用一些新的方法来扩大服务地域覆盖面,拓宽服务渠道,将服务的足迹延伸到四、五级城市甚至更边远的地带。

  方正科技技术服务公司总经理任作敏表示,此次广散“武林帖”,意在打造一个稳固的服务联盟,方正科技的目标是那些愿意加入该联盟以提高服务水平的授权经销商。方正科技将为这些经销商提供多方面的认证培训,经销商在考核通过后即可成为“全程服务”的加盟成员。

  此外,加盟成员还可以获得国家认可的服务待业资格证书并享有方正科技提供的各类型支持服务,这其中还包括定期发放新产品技术资料、组织技能提升培训、向用户俦推荐联盟成员、以及帮助其进行市场宣传等。而一些优秀的联盟成员则更将有机会成为方正科技“全程服务”的授权服务商。

  盟友需要向用户提供的服务为,为购买方正科技产品的用户提供培训、送货、安装、验机、咨询等服务工作;为购买方正家用电脑用户一个月内提供免费软件服务;向购买方正科技产品的用户介绍"全程服务"的服务承诺等。

  用户满意度的高低直接取决于各个环节服务提供者的工作表现,服务能力的有效提高将促进方正科技产品的销售,而用户对方正科技服务满意度的提升又将大大提升企业的业绩。同时作为服务联盟成没的经销商也可以通过服务提升竞争力,更顺利地向服务转型。

  另据最新消息,浪潮全新服务品牌“360o专家服务”将于8月19日发布。从8月19日开始到9月30日,浪潮将在在全国范围内正式发布全新的浪潮服务器服务品牌和以及十项个性化的服务产品。

  关注于商用市场后,浪潮对服务的理解更加深刻,这也是整合浪潮信息、软件的原因——通过全方位的服务,来吸引用户,体现差异性。



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