“微软推出的期权改股权方案、事业部的组织结构、加强财务管理和以客户为中心的改革措施，都是为了适应公司进入了发展阶段的成熟期这一重大变化而做出的战略调整举动。其目的是为了在新的环境中能够竞争取胜。

　　微软的战略调整是一次全面的和深刻的大转变。改变的领域包括公司的文化、组织结构和工作重点及管理方法等等各个方面。这样一次大转变，会产生许多人事上、能力转换上 和工作协调方面的矛盾冲突，微软能否管理好这个转变过程，还有待时间来证明。”

　　微软战略调整：新经济领头羊也会步入成熟期

　　刘星星

　　经过了20多年的高速成长后，微软这头新经济的领头羊终于未能摆脱生命周期的无形之手而逐渐进入了自己的成熟期。在过去一年里，微软公司推出了一系列引人注目的管理改革举措。从这些举措中可以看出，它已经清楚地认识到自己进入了发展的成熟阶段，并在试图适应这一变化进行全面系统的战略调整。这个战略调整的方向，是使自己从一个高速增长的高科技公司转型为一个类似于传统行业大公司的企业。分析微软的这个战略调整，人们不仅可以欣赏到比尔·盖茨和他的伙伴们制定战略时的精明、果断和深思熟虑，也可以看到微软的发展前途还面临着重大的挑战。

　　战略调整四招

　　微软改革的第一个措施是组织结构的改革。自2001年底以来，微软的CEO鲍默就一直致力于将微软业务部门进行重组。目前已经将微软划分为七个事业部，分别是客户终端业务部，信息工作者业务部，服务器平台部，商业解决方案部，CE/移 动业务部，家庭与娱乐业务部和微软网络事业部。各个事业部都有独立经营和财务的职责，各事业部对自己管辖的业务进行相对独立的自主经营，其负责人直接向鲍默本人负责。

　　与组织结构改革相联系的是财务管理制度的改革。过去微软一直不太重视财务管理，财务管理一直是薄弱环节。为了改变这一状况，公司对财务部门进行了改造。公司还将任命七个高级管理人员担任每个业务部门的财务长，负责制定各业务部门财务目标，处理预算并对部门业绩进行考核。他们将对部门总经理负责。

　　另一个改革措施是是使公司从以销售额增长为中心转到以客户为中心。微软更新了它的远景表述，明确增加了以客户为中心的价值观，并且在制度上做出了明显的修改，对各产品事业部和销售队伍如何协调合作以满足客户需求做了明确规定。公司将在若干管理层次设置专门负责客户满意程度的经理人员。客户数量的增加和客户满意程度将首次被明确列为高层管理人员工作业绩考核的标准，并作为对大约600名高级管理人员的以股权为基础的长期激励计划的重要基础。

　　再一个改革措施就是用有限制的股权授予制度取代期权制度作为员工长期激励机制的主要形式。微软是硅谷期权制度和期权文化的始作俑者，也实行着世界上最大的期权计划：它对全体共50000多名员工实行期权激励。它也曾经是期权制度成功的典范，在公司股票价格不停地快速上涨的年代，期权为微软吸引来了大批雄心勃勃的优秀技术人才，并激励他们拼命工作和创造，成为微软发展的强大动力源。微软这方面的成功，为无数的高科技公司所仿效，成为行业内员工长期激励的标准行为。

　　然而，最近的几年，微软的股票价格不涨反跌。这就使得员工手里的期权失去了价值，其行权价高于市价而成为“潜水”期权。针对这种情况，微软一方面积极安排这些“潜水”期权的收购计划，争取由一些投资银行来收购这些期权，以便多少给持有期权的员工一些弥补，平息一下他们的不满。另一方面宣布停止实行期权计划，用一个有限制的股权授予计划取而代之。按照这个股权计划，全体员工都可望得到公司股票作为报酬的一部分。股票将在5年内分批授予员工，但全公司600名高级管理人员则只有在完成规定的业绩指标的前提下才能得到这些股票。这些指标中包括客户数量的增加和客户满意程度。盖茨和鲍默则不在此例。一如过去，他们不会得到任何以股票为基础的激励。

　　黄金时代已过，调整势所必然

　　微软的上述举措表面上看有不少似乎都与战术性的考虑有关，像是为了解燃眉之急的应急之策。例如，公司停止期权计划而代之以有限制的股权计划是为了平息持有“潜水”期权的广大员工的愤怒与不满；而事业部的划分最初是为了应付当时法院在针对微软的反垄断诉讼案中可能强令它拆分的场景而做的预备工作。但仔细观察不难看出，这些举措背后存在着重大而深远的战略背景，它们不是一时应急之计，而是战略性调整的举措。

　　首先，看看停止期权而代之以股权计划的措施。虽然“潜水”期权引起了员工的愤怒和不满，但如果微软预期未来几年内公司股票价格仍如过去美好年代一样会有大幅度持续上涨，则“潜水”期权将只是一个暂时的问题，准确地说，只是一个不成问题的问题。如果是这样，微软将没有充足的理由停止期权并代以股权计划。

　　问题的核心在于，微软看到了软件行业和本公司高速增长的年代已成过去。从行业看，软件行业还有整个计算机行业在过去的两年多内呈现出明显的增长减缓的趋势，今后几年虽然复苏有望，但高速增长则不再可期。从微软看，它的主要利润源泉是桌上电脑操作系统和办公软件。微软在这个领域仍然占据绝对性的压倒优势，但市场需求已经接近饱和。因此，来自这个源泉的利润继续快速增长是不太可能的事情。而微软在新的业务领域里除服务器中低端产品外都还处在花钱而不是赚钱的阶段。不仅如此，竞争的激烈使得这些新业务能否赚钱、何时能够赚钱以及能够赚多少钱还是未定之数。总括这些情况，微软自然不能合理地预期公司的利润在未来几年会有大幅度的持续增长，因此它也不能合理地期望它的股票价格还会有大幅度和持续的增长。

　　在这种战略背景下，微软停止期权而代之以股权计划的做法就是合理的了。继续保留期权制度成为一件没有意义的事情。而股权授予制度则是一个合理的可替代的激励机制。股权授予不同于期权授予的一个重要之点在于，无论公司股票价格涨还是不涨，它总是具有一定的价值，除非公司破产，它是不会“潜水”的。因此，它可能在未来的新形势下对员工提供长期激励。

　　市场增长趋缓客户满意度成为竞争关键

　　其次，看看微软把客户数量增长和客户满意程度当作公司工作中心的各项措施，包括把它们列入600名高级管理人员的股权授予考核标准的措施。它们的出台同样是微软在进入成熟阶段后对竞争战略的一种必要的调整。

　　在微软处于高速增长的年代里，销售额和利润虽说也不能离开客户对其产品的某种满意程度，但却与后者没有非常密切的相关度。快速增长的市场需求和不断涌现的新客户群、客户对产品和技术的相对缺乏知识、微软的名气和在某些重要领域的事实上的垄断等等，都使得微软不一定要特别关注客户的满意程度就能获得销售额和利润的高速增长。事实上，在很长一段时间里，微软的主要精力是放在保持自己的产品在技术上的优势(通过不断的技术快速创新的办法，辅之以通过收购等手段减少或消除竞争对手在技术上带来的威胁)，和强化销售(包括各种捆绑和交叉销售的手段)，而不是注重客户关系和提高客户满意程度。

　　而在行业与公司进入成熟期后，微软在市场上已经无法再继续把客户放在次要地位。在微软主要产品市场上，需求增长缓慢。第一次购买的客户大大减少，销售主要依靠老客户更新设备。而老客户对产品和技术已有充分的了解，更加注重产品和服务的质量。加之现有产品技术程度已经到相当水平，继续创新对新需求(尤其是有购买力的新需求)的拉动作用已经明显减弱。在这种情况下，不但过去强化销售的各种技巧巴威力不再，就连靠产品技术升级来拉动老客户更新软件产品的做法也不一定有效。

　　同时，微软在自己的领域中也遇到了竞争，虽然竞争威胁目前还不是很大，但长期来看却不可以掉以轻心。就拿Linux来说。Linux具有源代码开放和成本低廉的优势。虽然由于微软的垄断地位和微软客户的转移成本，它目前还不能对微软的桌上电脑操作系统和办公软件构成重大威胁，但还是在若干子市场显示了它的潜力。比如，在电影院、旅馆、快餐店等的收银台和订票订房柜台的专用电脑子市场上，Linux已经开始取得明显的成绩。在一些发展中国家，政府出于对安全的顾虑，开始认真考虑采用源代码开放的Linux操作系统而不是源代码不开放的微软操作系统。中国和印度政府就是例子。微软在中国政府采购的招标中也已经有过痛苦的失败经历。2001年，Linux已经在桌上电脑操作系统和办公软件市场上取得了25%的份额，2002年估计份额更大。与微软93%～94%的份额比，这显然还只是微不足道的竞争。但谁能保证这个小小的竞争者将来不会在这个市场上变成一个重量级的对手呢？这个可能性是不能完全排除的。

　　因此，在主产品市场里，如何克服市场成熟带来的新客户增加缓慢和竞争带来的客户流失，显然是维持这项微软公司现金牛业务的关键。微软把客户数量和客户满意程度当作中心任务，不仅抓住了这一关键需要，它也是未雨绸缎，巩固竞争优势，以便能够在未来可能出现的竞争程度加剧情况下掌握主动。

　　微软的新产品市场，例如游戏机、移 动电话软件、有线电视机顶盒和掌上电脑以及服务器产品市场，都是成熟的市场，产品质量和服务是竞争的重心之一。在这些市场上，微软都面临着已经建立了强大地位的竞争者。竞争往往是在微软处于新进入者的弱势地位的情况下进行的。在这些战场上，竞争对手早已经是壁垒森严，严阵以待。微软则必须进行巷战，从对手那里一城一地地争夺地盘。用更准确的商业语言说，微软必须一个一个地从竞争对手那里争夺客户，从而扩大市场份额并达到赢利的目标。在这里，微软不再具有在桌上电脑市场上的那种呼风唤雨的能力，它必须像多数竞争者那样靠产品技术和服务质量来吸引客户，扩大销售。

　　所以，在市场和产品技术进入成熟阶段这一环境变化的情况下，注重客户关系和客户满意程度以增加客户数量是竞争取胜的关键所在。微软之所以把客户作为公司的中心，是形势使然，是为了在新的成熟阶段的竞争中取胜而做出的战略调整。

　　实行事业部制，加强财务管理软件巨头也要精耕细作

　　在微软内部，实行事业部管理制度并加强财务管理同样是为了适应微软成熟阶段竞争加剧的新环境而推出的战略措施。

　　在高速成长的年代，成本并不是竞争的关键要素，关键的要素是新产品的研究、开发和销售上的抢占市场等。但是在成熟阶段，成本却成为竞争的要点之一。因此，全面提高公司的财务意识成为必不可少的战略考虑。产品的组合管理和全面的成本控制成为成熟阶段竞争取胜的重要战略手段。

　　微软的实际情况正是这样。微软过去只重视技术开发和销售，财务管理则不被重视，连CEO都不知道几十亿美元新业务投资业绩如何。在微软的主要产品能够带来高速持续增长的利润和现金的年代，这些都不是重要问题。但当这些主要产品进入成熟阶段，产生的利润只有一位数而不再是两位数的年增长速度时，投资预算、成本一收益的分析和成本控制就成为必要。考虑到新业务投资额需求的巨大(2003-2004财政年度研发费用为70亿美元，太多数投在新业务上)，和新业务赢利时间上的不确定性(除服务器业务外，其余新业务都在亏损，且亏损还有继续上升的趋势)，投资效益和成本控制就更应该成为关注的重点。

　　因此，微软推出了事业部制度，并同时对各业务领域的研究和开发进行了优先顺序的安排，以期对产品(业务)进行有效的组合管理。同时改善了公司的财务管理制度，对每个业务单位派去了财务长，以加强每个业务单位内部的成本控制。

　　综上所述，可以得出结论：微软推出的期权改股权方案、事业部的组织结构、加强财务管理和以客户为中心的改革措施，都是为了适应公司进入了发展阶段的成熟期这一重大变化而做出的战略调整举动。其目的是为了在新的环境中能够竞争取胜。

　　微软已经宣布了要开始给股东们派发股票红利的决定。这个举动明白无误地告诉世人，微软已经结束了作为一个高成长科技公司的历史，开始了作为一个传统行业大公司的新的征程。新经济的领头羊正式进入了发展的成熟阶段。

　　改期权为股权，一石五鸟

　　我们可以看到，微软的这次战略调整是一次深思熟虑、周密思考的产物。每一个措施决策都基本上考虑到了与其他措施的相互协调和相互补强，都兼顾了许多不同角度的需要。

　　以改期权为股权计划为例。停止期权计划符合行业和公司已经进入成熟期，股价上涨预期降低这一大环境变化，从长远发展的需要看，应该更换另一种股权激励形式。此其一。从现实看，大多数员工期权“潜水”，且“出水”不可期，人心浮动，多有怨气。若不尽快解决，必然影响士气。只有停止期权制度，安排金融机构收购“潜水”期权，作为对员工的一些补偿，并许诺马上实行新的股权计划，给全体员工授予股权作为长期激励，才能收到平息员工怒气的效果。此其二。股权计划授予全体员工，可体现“雇员所有权”的价值观，巩固加强公司的“文化”，增强公司的向心力。此其三。在对高级管理人员股权授予中加入客户数量增加和客户满意程度的考核标准，成为实行公司在成熟阶段的竞争战略的有力控制手段。此其四。

　　此外，停止期权计划实行股权计划，还有其他的重要好处。过去的习惯做法是期权授予不计入公司报表成本项目，而股权授予则计入。于是公司都愿意授予期权。由于安然和世界通讯公司的领导人利用不正当手段“做”出公司业绩，操纵股票价格大幅上升使自己通过期权获利而使投资者蒙受重大损失的事件发生，投资者们普遍强烈要求公司将期权授予计算成本计入财务报表，以便投资者监督并使公司在授予数量上有所顾忌。著名投资家巴菲特还到处著文、发表演说支持这一改革，并游说国会通过相应法案。微软支持这一变革，可以在投资者乃至一般大众(可翻译为；微软产品的使用者或潜在的使用者)中得到好评。改善因为被控垄断诉讼案等在投资者和大众中间产生的不良印象。这将不失为一个非常了不起的巨大无比的公关活动。而按照这一变革的要求，期权授予对股权授予不再具有成本不计入报表的优势。不仅如此，股权授予在与同等效果的期权授予的情况下，所需要的股数只是后者的1/3到1/2。这意味前者比后者对公司股权的稀释作用更小。也就是说，按照计入报表成本项目的做法，股权授予还可能好过期权授予。何乐而不为？挑战还在前头

　　微软的战略调整确实做得漂亮，但这并不意味着这个战略转变就一定能够顺利地完成，也不能保证微软一定能够在新的发展阶段实现它的战略目标。微软在新阶段的努力才刚刚开始，更多的挑战还在前头。

　　首先，微软的战略调整举措中也并不是没有可能的缺陷。比如，股权授予面对全体员工是一个创新，它可能在员工中形成所有者的责任感和工作积极性。但微软的股权授予对员工(除600个高级管理人员外)似乎只有时间条件的限制，而没有业绩条件的限制。因此，它也有可能促使员工们混年头、保职位，等着时间拿股权，从而达不到激励的目的。

　　其次，微软的战略调整是一次全面的和深刻的大转变。改变的领域包括公司的文化、组织结构和工作重点及管理方法等等各个方面。这样一次大转变，会产生许多人事上、能力转换上和工作协调方面的矛盾冲突，微软能否管理好这个转变过程，还有待时间来证明。

　　另外，即使是盖茨和鲍尔默，也需要证明自己能够顺应战略的转变和管理体制的改变，能够顺利地把具体管理业务的权力下放给各个事业部的总经理，放手让他们去做事，不去过多地干预他们工作，自己只是集中精力做好战略方面的事情和各事业部之间的协调。过去的经验表明，盖茨和鲍尔默在放权方面都不具有特长。

　　再次，即使战略转变过程完成，如何执行战略仍然是一个需要什出巨大努力的事情。诚如微软离职不久的总经理兼首席运营官所言，执行能力并不是微软的特长，执行对于微软将是一个挑战。

　　最后，即使微软做好了自己该做的事，它是否能够取得预定的战略目标也不是完全可以确定的。竞争的另一方也在努力，它们也在试图利用竞争环境的有利因素、自身的优势和微软的弱点把微软阻挡在成功的大门之外。微软在许多新业务领域里面临的将是一场场大致上势均力敌的巷战，在这些战场上，有了正确的战略后还必须依赖严密的战役组织、计划和实施，依赖全体士兵和军官们的行动，当然还有运气，才能取得胜利。

　　祝盖茨和微软好运！

　　作者为北京威兰德企业管理顾问公司总经理兼首席咨询师。电子信箱valueline＠163.com。

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