本报记者 黄继新 北京报道

　　1999年7月，当管理大师理查德·怀特利(Richard Whiteley)站在旧金山市摩斯康会展中心的台上，面对数千名微软员工讲述重视客户的重要性时，无法知道现场有多少人拿他当一回事。的确，用唐骏的话来说，“‘客户、客户、客户’，这个词微软已经讲了很多年。”但是，在那个时候，在一个以产品为绝对中心、Windows和Office销售额像火箭一样飞的 企业里，怀特利的话大多数时候会被人们仔细地记录，认真地存放，然后彻底地忘记。

　　2002年底，怀特利出版于1996年的那本《以客户为中心的成长》(Customer-centered Growth)被发送到微软中国公司每个人的手中。是的，三年过去了，但是一切都不算太晚。在微软中国公司的员工拿到这本书的时候，一场真正的变革正在微软内部展开，这本书将成为这场变革的新准则，至少它的标题已成为这家公司重造自身的全部原因。

　　“过去我们只是说：‘要不要Windows？要不要Office？’”，唐骏笑道，“我们以前提供的是太通用化的东西，现在我们要做的是提供核心应用。所以，围绕着这一个词，今天的全部改变就是为了客户。”

　　事实上，作为旁观者，再退后一步看会发现，此次架构大调，意味着微软的性格正在发生改变。

　　一个公司如何自视？那个不惧讼案天大、不恐埋首激进、恃才傲物的旧日形象，显然正在远离这家公司。仅今年上半年以来，微软就主动和解了7宗官司，其中包括与美国在线的宿怨，以及与敌对的美国数州的持久战。也是在今年上半年，微软上市28年来首次分红，比尔·盖茨发表向垃圾邮件宣战的公开信，在公司内部增设CFO，下放更多财权，从产品至上转为客户至上，这一切都在表明，微软正在自视自己为一个成熟的公司，一个不再不可一世而替更多的人着想的角色。

　　当然，微软的这些改变并不只是反垄断案的结果。微软的产品线必然要跳出不需要了解最终用户差异的Windows和Office等通用产品，而产品线的增加和进入更高端、更核心的行业市场则要求微软学会虚心倾听和了解客户的不同需求。正如微软第四号人物杰夫·瑞克斯(Jeff Raikes)在发给员工的《以客户为中心的成长》一书的赠言中写道，我们要将客户和合作伙伴放在我们一切事情的中心，“重造微软”(Reinvention of Microsoft)。

　　“这次非常巧合的是，微软中国的架构调整和微软全球的调整完全一样。”唐骏对本报记者说。因此，从微软中国的新架构图，我们就可以发现一切变化的核心都是——客户：

　　一、新增设客户及合作伙伴满意度经理，该经理直接向唐骏汇报，负责将客户满意度宗旨贯彻到其他7个事业部中去，同时协助各个事业部提高客户满意度。

　　二、原有的市场部更名为市场战略部，经理向唐骏汇报。微软的七个产品组各自成为新市场战略部下的一个部门，负责各产品组的经理在向市场战略部经理汇报的同时，也要向微软总部负责这七个产品组的公司副总裁汇报。

　　三、原有的大企业客户部根据行业进行了划分，更名为客户及合作伙伴事业部，下辖负责各行业的经理，客户及合作伙伴事业部经理则向唐骏汇报。同时，新增负责政府、教育等领域的事业部单列，名为公共事业部。此外，原有的顾问咨询和技术支持两部合并到一个统一的顾问咨询和技术支持部之下，经理直接向唐骏汇报。

　　唐骏认为，微软中国的调整方案与全球的完全一样是一个巧合，因为这次“微软总部拿出来的策略，和中国的各种要求都是吻合的，我们只需要拿过来，实施就可以了”。从整个调整的框架上来看，的确如此。不过，根据微软中国公司的业务现状进行的改动，仍然与总部的方案有些微差别，比如在新的市场战略部下，微软的七个产品组只有四个进入了中国市场，MSN事业部、家庭娱乐事业部，以及针对中小企业的Business Solution事业部就没有出现在中国区的架构图中。除此之外，在负责各行业客户的客户及合作伙伴事业部中，行业的类型也与微软其他地区的子公司有所不同。

　　此次调整，标志着微软真正从以产品为中心，转移到以客户为中心上来。尽管“以客户为中心”这样的说法微软提了很多年，但是直到这次调整，微软才真正做到了为这样一个目标创造制度和组织架构方面的条件。

　　唐骏举例说，两年前，微软总部就已经将旗下所有产品归为七个组，这七个部门称作Profit＆Loss Center，亦即独立核算的事业群组，在最近内部代号为“Finance 2.0”的计划中，这七个事业群组还拥有了各自的CFO，进一步巩固了各群组的自治权。但是在此次调整之前，在微软的子公司里，各产品组的经理仍然是销售队伍的一员，他们各自的工作要向市场总监汇报，市场总监再向唐骏汇报，唐骏接着又向大中华区总裁黄存义汇报，黄存义向亚太区总裁罗麦克汇报，罗麦克最后才能通往负责微软全球营销的集团副总裁。因此，直接接触客户的产品经理，难以将客户意见传递至总部，使得微软总部总是迟于、甚至几乎无法获得最终客户反馈的信息。

　　但现在调整后，负责全球营销的集团副总裁凯文·约翰森(Kevin Johnson)之下分别有七个公司副总裁负责各个产品群组，微软中国公司的四个产品组经理，在汇报给本地上司的同时，还可以——其实是必须——将自己的工作直接汇报给总部相应的副总裁，微软中国的客户与总部的距离一下就缩短了。这是新的市场战略部与先前的市场部运作方式大不相同之处，也是上述三大改变中第二项的目的。

　　而按行业划分大客户部，则是微软的另一个接近客户的努力。“过去是卖产品，但现在不是，现在卖的是解决方案。”唐骏说道，“卖解决方案，就一定要了解客户的业务。”电信运营商不会向微软解释何为CDMA1X，金融客户则要销售人员从一开始就知道他们的需求。

　　然而，唐骏没有提及的是，他和总部之间的直线沟通渠道比原来更多也更畅通了。去年年底，微软对亚太区进行了调整，将大中华区从原亚太区中提出，与新亚太区和日本区并列。这样一来，唐骏与总部之间就已经减少了一个环节。

　　而到了这次新财年大调整，微软中国公司被单列，与微软另六家子公司一起，被称为“Top Seven”。也就是说，这七大子公司的总裁将和亚太区、欧非区、北美区三个大区的总裁一起，定期向微软总部进行单独汇报。“我三个月向约翰森汇报一次，半年向鲍尔默汇报一次。”唐骏说，“这是这次改变带来的变化，我们从04财年(微软的04财年为2003年7月1日至2004年6月31日)开始就要这么做了。”

　　“Top Seven”是此前从来没有的说法，“Top Seven”所拥有的特殊待遇包括：第一，总部的策略会首先在这七大子公司中执行，像这次在全球组织架构方面的变化，最先进行调整的就是七大子公司；此外，七大子公司在人员比例、高层访问、市场经费方面都会比其他子公司享有优待。与微软中国公司同获此殊荣的其余六家子公司分别为美国、日本、德国、法国、英国、加拿大。这六家公司就是微软八十余家子公司中销售收入最高的前六名，而微软中国的年收入在微软诸多子公司里只是居中等偏上，由此更可见微软总部对中国的重视。

　　但是，微软总部对中国的偏爱不仅仅源于这个市场的巨大潜力，同时也是微软总部对微软中国公司突出业绩的肯定。尽管微软总部不允许中国公司公开2003财年的具体收入，但是可以肯定的是，微软中国公司上一个财年的增长率是微软所有子公司中最高的。

　　除此之外，微软中国公司在过去一年里将合作伙伴从2000多家增加到了5000家，同时也争取到了越来越多的核心行业客户。后者主要指的是中国联通、中国电信等企业，中国联通的CDMA1X增值服务平台和中国电信的宽带接入平台成为微软中国最引以为傲的两张大单。

　　在此次正式按行业划分大客户部之前两年，微软在全球开始选择电信业来试水。“第一年，总有一个准备的过程，我们又是一个新来的人；但是第二年我们就出成果了。”唐骏说。除了中国联通和中国电信外，唐骏所说的成果还包括大小网通的内外网平台，以及包括中国移动、华为、中兴等企业的一张客户名单。

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