饿了，可以吃联想的金白领快餐，

　　渴了，可以喝海星的荣氏饮料，

　　热了，可以用同方的中央空调，

　　累了，可以在实达开发的房子里休息，

　　病了，可以吃方正生产的药片，

　　——他们都是IT公司，然而他们又不只是IT公司。在越来越多国内知名IT企业走向非关联业务多元化的背后，潜藏着怎样的危机和隐衷？

　　上个世纪90年代中期，在中国整个IT产业高歌猛进、联想等“后来者”快速崛起之际，作为国内最早一批IT企业中的浪潮却开始步履蹒跚，落在了后面；

　　1998年，香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1.68亿港元，到1999年北大方正全线走下坡路，利税总额从1998年的3.3亿元人民币下降到2.4亿元。面对这种下滑，“北大上下为之震撼”；

　　2000年，曾经铸就PC辉煌的国内最早的一批IT企业中的长城的电脑业务出现亏损，长城电脑业务开始一蹶不振;

　　2001年4月30日，福建实达电脑集团股份有限公司(实达电脑)公布了2000年度年报数据，2000年亏损约2.52亿元。因为连续两年亏损，曾创造了“16个人创造16个亿”神话的实达，沦为ST一族；

　　2003年3月27日，清华同方公布了2002年年度报告，在连续五年高成长后，2002年净利润下滑达36.8%；

　　2003年4月30日，东软股份公布了2003年第一季度财报，在2002年年报业绩大幅滑坡的基础上,季报出现上市以后的首次亏损，亏损510万元；

　　2003年5月28日，国内最大的IT企业联想公布的2002/2003年财政年度业绩，尽管净利润较上年同期上涨21%，但仅达到市场预期的低端，电脑业务的增长率低于联想在去年年初估计的20～25%的增幅，使投资者对“后PC时代”的联想能否基业常青产生疑问。

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　　这些国内老牌IT企业正在遭遇或面临“增长危机”，有分析人士把这种增长危机称之为“撞墙危机”：当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现增长困难，主要的表现是成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损。

　　面临或面对“撞墙危机”，战略调整和变革是必然的选择。这时，一个老问题重现水面，多元化是唯一出路吗？

　　多头出击还是握紧拳头？

　　7月2日，上市公司ST合成(全称为西南合成制药股份有限公司)发布重大事项公告，称公司第一大股东西南合成制药总厂将其持有的该公司9107万股国有法人股，占公司总股本47.31%，正式委托给北大方正集团公司。7月4日，ST合成再次发布公司高管人员变动的公告。ST合成原经营管理人员开始正式退出，北大方正的经营管理人员开始进入。据悉，方正在托管ST合成的同时，已在着手收购其控股股东的股权。

　　此前，5月29日，北大方正集团与苏州市国资委、工业投资公司签署资产重组协议，对苏州市资产规模最大、人员最多的市属国企苏钢集团进行全资收购。2002年8月，方正出资2.29亿元控制浙江证券51%的股权，进军证券业。

　　“方正还会寻找机会，收购一些对我们合适的其他传统行业”，方正集团董事长魏新在今年年初接受本报记者独家专访时说。魏新还比较看好旅游业，他表示方正可能会择机进入旅游业。

　　应对增长危机，方正的战略选择是跨行业的非关联业务多元化。进入证券业、钢铁业、制药业，都是方正多元化路径中的重要步骤。

　　2001年11月，在以电子排版为代表的很多业务发展空间已经有限的情况下，魏新主政的新一届董事会确定了方正多元化战略：向两个方向延伸，一个方向仍是高科技领域，其中，方正最看好的是3G。另一个是传统产业。

　　路线改变以后的方正新的定位是“将以IT为主业的高科技产业作为主导产业的同时，有选择地进入一些传统产业，让产业资本和金融资本相结合，把方正做强，做实，做大，逐步成为一个国际化的财团。”

　　方正并不是多元化道路上走得最远的一个。最近同方在整合内部资源的基础上宣布深耕教育市场，加大同方IT在教育领域的竞争优势。与此同时，同方的鸡蛋也放在其他篮子里。

　　在经过北京北四环路，不经意间会看见“清华同方科技广场全面招商”的大幅路牌广告。继投资商用房产项目“同方科技广场”之后，同方挺进民宅建设项目。

　　6月30日，由清华同方房地产公司投资开发的天秀花园住宅小区D区正式开工建设。实际上IT只是清华同方两大主营业务之一，清华同方从一成立开始就是多主业并存的公司。

　　在2001年度，尽管同方仍然保持了很高的增长速度，但增速出现了减缓的苗头。同方高层早就认识到增长危机，从2001年6月开始，同方内部开始实行以“加大自主技术开发，加大产品化进程”为核心的“双加工程”，以推动自主核心技术的产业化为目的，进行组织架构和产业结构调整，并提出做“世界一流企业”的口号。

　　不甘落后的还有实达。2003年年初，实达就提出要三大业务并举，这三大业务是硬件、软件和综合投资业务。目标是硬件贡献1亿到1.5亿元的利润、软件贡献5000万元利润、综合投资贡献5000万元利润。其中综合投资指的就是房地产和金融投资业务。

　　“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，这是国内IT企业老大联想为避免“撞墙危机”制定的战略远景。在整体PC市场增长放缓的情况下，联想在围绕这个远景进行扩张：其产品线已由PC扩张到了PDA、手机等未来的主流移 动通信终端，并在国内企业中率先提出向服务转型。联想集团的多元化是在IT产业内的产品多元化。

　　比较引人注目的是，作为联想集团有限公司的母公司的联想控股有限公司进入了非IT领域。如成立于2002年6月的北京融科智地房地产开发有限公司，是联想控股公司为进军房地产行业而专门设立的全资子公司，也是其多元化布局的一个重要棋子。在北京开发了商业化写字楼——融科资讯中心之后，今年2月份，融科智地又进军天津房地产市场，启动其第一个异地住宅项目——瑞景居住区。联想控股在餐饮业做得也有声有色，联想的“金白领”工作餐在IT圈有很多客户。

　　至于“老大哥”长城，一般人们会想到它的电脑产品，实际上，电脑在长城集团中的位置早已仅限于“脸面”，而且在这个“脸”无法再为长城集团“贴金”时，长城选择了将“总代理”托付于神州数码，这也是长城战略部署中的一环。

　　其实，在上个世纪90年代初、中期，面临电脑暴利时代的走向终结，长城已经开始了扩张之路。如与IBM合资成立长城国际等合资企业，向零部件制造等领域延伸。

　　在电脑等硬件业务利润越来越薄的情况下，长城从1997年开始向网络转型。现在打开长城集团的网站，上面闪烁着“用网络改变生活”的宣传口号。也许把自己不擅长的电脑业务环节“外包”给神州数码，将更有利于长城集中精力发展新业务。

　　果然，在宣布与神码的合作后，紧接着长城宣布，进入笔记本市场。在长城集团的业务中，比较有前景的是长城宽带业务。据最近的消息显示，长城宽带也露出盈利的曙光。长城宽带在加快行动，中国联通与长城宽带近日共同签署了一份合作协议，将会在宽带网业务上联手出击，以各自所拥有的移 动通信网和本地商务宽带资源共同创造新的宽带增值业务模式。

　　同样与长城一样历史久远、以PC起家的浪潮，在PC领域难以重现辉煌，却培育出了新的主干业务——服务器。在2001年年初孙丕恕升任总裁后，提出专注化发展战略，之后围绕这个战略，进行战略调整，把电脑部门与服务器事业部合并，成立了浪潮北京公司。浪潮最终舍弃了个人消费类PC业务，并将原有的商用PC调整为向行业用户提供个性化终端产品与支持的“行业PC”业务。同时，一系列以行业客户为导向，针对自身优势调整的转型措施也在浪潮软件公司内大刀阔斧地进行着。

　　结合浪潮软件自身的业务优势，软件的业务调整为以面向通信等行业、电子政务为主的大型应用软件与服务。

　　2002年，浪潮完成了向全面解决方案供应商过渡的战略转型，浪潮走上了新的发展轨道。与其他企业的横向扩张不同的是，浪潮选择了一条适合自己的纵向一体化的扩张道路。

　　相比上面的几家综合型的IT企业，东软还是比较专注的，东软的发展轨迹始终没有离开软件。东软在3年前已经预料到电信及IT产业的行业风险,积极进行结构调整,实施“数字圈地”以及国际化就是东软应对激烈竞争的表现。东软的扩张更多的是表现在市场外延的扩张。刘积仁认为,软件与服务是东软的核心竞争力。“2003年及未来几年,东软将围绕IT产业,以软件和服务为方向,发展面向行业的信息化解决方案、数字化医院解决方案及IT培训与教育解决方案。”

　　实际上，遭遇增长危机，也给东软决策层一击。记者近日出差大连在采访大连东软软件园产业发展有限公司总经理历军时了解到，目前东软正在进行全面的业务调整，以进一步提升公司的核心竞争能力。他还向记者透露，东软在围绕软件继续扩张，刚刚成立了专门的部门，发展业务流程外包(BPO)业务。

　　战略迷失还是现实选择？

　　企业增长的模式有两种：要么是专业化，比如Intel、诺基亚、高通等；要么是多元化，如GE、三星、惠普等。对于一个渴望突破的企业来说，到底应选择多元化，还是坚持专业化道路？

　　“选择哪个模式应该取决于企业自身的条件和你所处的环境。”魏新在谈到方正的多元化模式时说。

　　作为“旗帜性”的高科技企业，方正选择进入自己不熟悉的行业，能逃过多元化的陷阱吗？

　　“做一个不断扩张的专业化公司必须同时具备几个必要条件：第一条是介入的领域一定要有足够的市场规模，市场规模小，难以达到扩张的目的；第二条是在这个领域里面明显地要有自己的核心技术；第三条是在这个领域是可以国际化的。像Intel、微软等都是这样子的，但是有这个条件不一定就能够做得成功，但是没有这个条件肯定是做不成功的。”魏新说。

　　魏新认为，要做一个不断扩张的公司，方正走专业化的道路行不通。然而，方正已经成为一面旗帜，寄托了上级政府、主管部门的厚望。1998年，国家曾选择6家企业，实施大公司战略，计划每年投入一定的资金，目的是培养一批大企业集团，方正为其中唯一一家IT企业。为了不停止增长的步伐，方正选择了多元化。但是方正多元化就能达到扩张的目的吗？

　　对于多元化，方正并不陌生，方正1997年前后曾介入房地产等领域并不成功，吸取过去盲目搞多元化的教训，方正新的多元化战略做了“深思熟虑”，确立多元化的三个必备条件：第一个条件是专业化基础上的多元化，魏新不讳言学GE,他希望方正能够在新扩展的行业中占据前三名的市场地位；第二个条件是选择的行业一定是上升的行业，而不是下降的行业或者萎缩的行业。在魏新眼里，证券、钢铁、旅游行业都符合这样的条件；第三个条件是一定要有专业的团队。“没有专业的团队我们是不会做的。这是方正对过去多元化失败教训的总结。魏新总结过去做房地产等失败的主要原因是“没有请专业的人才，而是从方正抽几个人去做”。所以方正在所进入的领域都要花一定的精力物色团队。

　　在魏新看来，方正有选择地进入一些传统行业，也是分担风险的需要。“世界经济的波动，首当其冲受影响的是高科技产业，一旦经济波动，传统产业可以保障我们整个公司不受影响”。由此看出，方正介入传统行业，也是在遭遇IT增长困境的一种“自卫选择”——依靠传统产业的稳定来增加企业的抗风险能力。

　　身兼三职的联想集团董事局主席、联想投资公司董事长、联想控股公司总裁柳传志，已经“退居”到联想战略和资本运作层面，他现在的角色更像一个可以统领全局、可以涉足更多产业的产业“资本家”。

　　柳传志也比较欣赏GE,但对比方正，联想的多元化算是谨慎的，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”，这是柳传志的投资原则。柳传志曾公开表示，联想进军房地产的动机就是早期大规模建厂房时积累下一批建筑和房地产规划人才。据了解，融科智地就是脱胎于联想原来的房地产监理项目；金白领餐饮在独立之前，实际上就是联想员工食堂的经营者。

　　“一个企业在一个生存阶段，要有一定的规模，那么规模怎么来？一是做宽(多元化)，一个做深(专业化)。在没有达到足够的规模和深度的情况下，同方只能在‘宽度’上做文章。”这就是清华同方总裁陆致成关于同方多元化的逻辑，同方选择多元化的道路也是扩展规模的考虑。

　　清华同方在股市上一直存在“同方主业不突出”的诟病。同方的主营业务包括信息产业、消费电子、人工环境工程和集装箱核技术检测、化工产品等，而在IT领域，也是电脑、软件、系统集成等产品多元化。选择这样的道路，陆致成认为与目前公司所处的阶段有关。

　　按照陆致成的说法，同方还没有到一定的规模，在未来还会保持适当的宽度：“做多宽就要看到底能够做多深，随着深度的增加，可能会越来越窄”。

　　经历过浪潮吃“多元化苦头”的孙丕恕，“执政”浪潮后的第一件事就是理清核心业务、剥离非主流业务，确立浪潮集团的新战略，即集中优势资源重点发展以服务器、应用软件和通信产品为主的核心业务。

　　孙丕恕不赞同IT企业走专业化就难以实现规模扩张的说法，他说：“当然从国内来讲，不可能做单一的产品，对市场各方面的能力，还是有一定的限制，但是要做互不相干的业务，应该比较困难。中国目前的IT企业，包括那些营业额达到几十亿乃至几百亿的，其经营能力和资金实力都还比较有限，如果四面出击，盲目搞多元化，往往会闹到不可收拾的地步。其实，很多国外的大企业，也基本上是围绕着一个方向来做，进而取得成功的。就是像IBM这样的大公司，也没有什么都做，即便有人认为它是在实施多元化，也是紧紧围绕着IT领域的多元化，而且它的业务相关性非常强。”

　　和张瑞敏、柳传志、魏新推崇GE模式不同，在谈到企业发展模式时，孙丕恕提得最多的就是IBM。他认为，软件与IT服务是未来IT产业发展的必然方向，IBM就是最成功的案例。浪潮的定位就是做一个服务供应商。

　　扩张的“支点”

　　按照有关企业的成长周期来看，所有企业的成功都是暂时的，而所有企业的失败则是永恒的。小公司在营业额超过1000万美元时就会出现管理困境，而大公司在达到400亿美元时就会出现“撞墙危机”。这种危机的产生也许有偶然的因素，如宏观产业环境的变化，但危机产生的根源却在公司内部，如危机来自内部制度、组织文化与竞争环境的矛盾，而管理层在成绩面前没有足够认识到这种矛盾。

　　不是所有的公司都能越过这一堵“墙”，大多数的公司在变革中都失败，而只有少数的公司在变革中获胜。

　　企业做到一定规模后，为了避免或超越“撞墙危机”,就会面临选择:是专业化还是多元化？对很多企业来说，这是个两难的问题。GE和诺基亚都是世界上优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化，他们都很成功。

　　“只有基于核心竞争能力基础上扩张战略，才能够支持或支撑持续性的增长。”北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥博士在分析很多企业成功的模式后得出这样的结论。

　　姜汝祥博士认为，GE的核心能力是它的文化与制度创新，正是基于这种核心能力，GE的多元化才越过“陷阱”。诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，也是靠通信领域培养起核心竞争力，才成为通信领域的佼佼者。

　　可是，另一方面，多元化经营失败的例证实在已经太多。巨人、四通都曾经是盲目多元化的“反面教材”。他们多元化失败的根本原因不是增强而是削弱了自己竞争力。

　　核心竞争力是企业扩张的基础。现在国内IT企业的扩张之路是否也是基于核心竞争力基础上的？

　　“浪潮的优势和特点在于商用产品和方案。”孙丕恕说，为此浪潮选择做一个服务供应商，并围绕这一定位纵向整合资源，退出家用市场,把PC收缩到“行业”，强化自己的优势。

　　联想进军房地产等领域，拷贝了联想已经建立起来的机制和文化。但姜汝祥博士认为，联想如果不是为了在房地产领域做投资而是做产业，就必须去发展在房地产行业的核心竞争力。

　　核心竞争力什么？有一种解释是“把企业的技术优势、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的具有在本业务领域长远发展与获利的内在发展动力。”

　　方正的核心竞争力是什么？方正的一位员工给记者的回答是“技术”。那么，方正是否已经形成了自己的核心竞争力？方正的核心竞争力到底是什么？方正在面对危机的时候去做跨行业多元化，和方正的核心竞争力有关吗？

　　对于方正的领导层来说，如何在新进入的领域内培养出自己的核心竞争力还是一个问题。

　　机制：危机的根源？

　　方正一位员工对方正实施多元化战略的看法是：“只要魏老师(方正员工对魏新的称呼)在，我就不担心。”这个回答反映出员工对魏新有信心，也反映出对高层人事更迭的担心。

　　“为什么别人做房地产就能卖出去，而方正却没有做成?”一位熟悉方正的人士认为，方正前几年多元化投资的失败与高层的频繁变动有关。

　　有位知名的国有企业领导者曾开玩笑地说自己是“传真纸干部”：一个传真纸过来就可以免掉你，再换一个领导，所以他做决策时可能会瞻前顾后，很难有长远的考虑，而且国有企业是国有资产，实际上企业的管理层是没有多少决策权的。

　　魏新在1999年以北京大学“校方代言人”的身份入主方正，他的使命就是重振方正的辉煌。事实上这时的方正已经是久病沉疴，如人所共知的管理问题和企业文化等问题。在向内部“开刀”的同时，魏新还要思考企业的持续增长问题。

　　在谈到方正为什么选择这样被认为充满“陷阱”的跨行业多元化模式时，魏新曾说过的一些话令人深思：“上面对方正的要求就是必须做一个不断扩张的公司。方正毕竟是国有企业，北京市每年给我们下的任务就是每年要增长20%，你说这合理不合理，按道理说这应该是一个市场行为，如果没有上面对我们的压力，我也可以对这个公司进行整顿，整顿做完了相对来说让它缩小，不是扩张而且光赚钱就可以了。”方正是一面旗帜，原来这个公司是不断扩张的，无论是北京大学及上级领导，方正集团自身，还是社会舆论，都难以接受方正成为“落伍”的公司。

　　从魏新的言语中也透出了方正选择多元化的无奈。

　　尽管魏新上任以来，对方正进行了从管理到企业文化等全方位的变革，让方正远离了曾经频繁的人事更迭，树立起铁腕型企业领导者的威信和形象，然而方正能否重振辉煌，魏新的个人素质和能力起不到决定性作用。方正目前还存在魏新不能控制的如体制、产权等“悬而未决”的问题。

　　在研究公司持续增长战略时，姜汝祥博士得出这样一个结论：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。姜博士认为，方正的根本问题在于体制问题，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来。更为基本的是，由于产权和人事制度上的模糊不清，方正无法获得变革的动力源和制度支持。

　　目前国家正在推进校企改制，方正改制问题迎来了曙光。然而方正改制的顺利推进的前提是需要先解决好内部管理机制。

　　提起长城电脑，众所周知的可能不是它的哪款产品，而是频频更换总经理。在今年4月吴庆生离职后，有人就尖锐地指出：长城电脑的业绩不好，根本问题在于战略方向和体制问题上。无论是哪个总经理，其一些变革触及到长城内部深层次时，变革就难以推行下去。

　　反观浪潮，同样是一家老资格的国有IT企业，历经“跌跟头”还能起来走上新的发展轨道，可以说孙丕恕起了力挽狂澜的作用，而孙丕恕则是依靠机制创新解开发展“死结”。

　　孙丕恕认为，如果没有好的机制，只是凭激情，企业领先不了多久。作为在浪潮工作了10多年的“老”员工，孙丕恕对旧体制下的激励机制上的弊端深有感触。在孙丕恕升任浪潮集团总裁后便对浪潮进行了大刀阔斧的变革。“原先的浪潮，在用人机制上集中体现了计划经济体制下的僵化管理模式所造成的种种弊端，在当初，解聘一个人可是一件不得了的事。”而现在，浪潮集团内部的聘用关系开始清晰，干部、员工都是能上能下。

　　浪潮在确立了新战略，在实施向一体化的整合中，以资本为纽带，通过一系列股权的收购和转换，从股权机制上保证了一体化：浪潮集团持有以服务器和PC为主业的上市公司浪潮信息59.86%的股份；浪潮信息持有齐鲁软件65.39%的股权。齐鲁软件是上市公司浪潮软件的控股母公司，浪潮软件又持有浪潮通软54.22%的股份。

　　2001年5月份，浪潮集团开始了改制方面的努力。不久前孙丕恕向记者透露，浪潮集团改制还在进展中，浪潮正在运作MBO，之后浪潮集团会引进策略投资者，并在探索上市的道路。“这是浪潮改制的最终目标，”孙丕恕说。

　　在“四方联”中的最后一家企业联想，却成为IT行业的老大。联想通过员工持股计划，一批骨干员工已经享受到了个人财富与企业共同成长的甜头，在企业内部形成了团结奋进的良好氛围。2001年，联想改制，联想集团控股公司更名为联想控股有限公司，中科院和职工持股会作为股东分别占有其65%和35%的股份，从机制上完成了联想的变革。

　　联想多元化的投资中，柳传志把联想多年发展过程中形成的成熟管理机制引进到了新的企业当中，达到“复制联想”的目的。如在联想控股的多元化投资中，这种机制变革得到有效延续：在已知的股权安排中，联想控股分别持有联想投资和融科智地80%的股份，而这两家公司剩下20%的股份则由公司的管理层持有。管理层就是公司的股东，从一开始就解决了激励机制的问题。尽管联想改制经过了一个长跑过程，但它毕竟还是走在了很多企业的前面。

　　在中国经济和社会转型的大背景下，政府力推的“国退民进”的国有企业改革战略，对面临机制问题的企业来说，是最大的利好。据记者了解，目前浪潮、中软等都积极推进改制进程。

　　四通的“沦落”

　　今天，嘴里嚼着四通乐天口香糖、吃着四通乐天派的“新生代”IT人也许不知道“四通”代表什么，也体会不到四通在国内IT历史上曾经有过的辉煌一页。

　　在“四方联”时期，四通、方正、联想均以做实业起家，以四通名气最大，用段永基的话说，四通的利润一度曾占到中关村的60%以上。但是现在四通却处在一种比较尴尬的现实：知道四通的人很多，但是现在知道四通在做什么的人估计不多。

　　四通“沦落“为今天的境地，与其曾经盲目多元化投资是分不开的。四通已经成为多元化失败的典型案例。“因为着急赚钱，就乱投一气”，段永基曾承认，四通曾经创造过7天共投资1.2亿元上项目的纪录。四通的多元化投资项目成功的不多，如本文开头提到的四通乐天派可能算是比较成功的，另一个成功的投资项目是互联网，现在四通仍然是新浪网的最大股东。据曾担任四通集团总裁的朱希铎认为，由于四通的创始人都是科研院所出身，最熟悉的是IT界，对建筑和纺织可谓外行，投资失败是必然的。

　　今年3月底，因连续两年亏损四通高科在股市上被亮了黄牌——实行退市风险警示的特别处理，股票简称相应变更为“ST四通”。这家尽管已经被四通“抛弃”目前仍冠有“四通”牌子的上市公司身上，打着四通多元化投资失败的烙印。

　　四通高科的前身，是广东华立高科技集团股份有限公司，1996年上市，主营业务为石油化工设备生产销售。1998年5月，四通集团从广东华立实业集团手中受让了华立高科2000万股法人股，占公司总股份的13.14%，取得华立高科第一大股东地位，华立高科随后被改称为四通高科。对于华立高科的这一次入主，四通显然不够审慎。由于华立高科在被原第一大股东华立集团控股期间，留下了一大堆错综复杂的债务负担和历史遗留问题，四通集团入主后的主要精力，不得不忙于清理杂务，而且清理之艰难，显然大大出乎四通集团的预料。四通高科在四通集团入主后的3年内，经营仍然未能得到改善，业绩一直徘徊在亏损与微利之间。无奈四通损兵而去——2002年3月，四通集团正式退出四通高科，将其所持有的公司法人股2300万股，以每股1.80元人民币的价格转让给深圳纬基。

　　四通集团当初从华立集团手中受让华立高科2000万股法人股时，代价是每股2.95元，总金额5900万元。经过1998年每10股送1.5股后，四通集团拥有的华立高科股份变为2300万股。然而在以每股1.80元的价格全部转让给深圳纬基后，四通集团却只收回了4140万元。四通集团入驻华立高科后，3年内无一次现金分红，不但白白耗费了3年的时间与精力而一无所获，而且还蚀去了1760万元的本钱，可谓赔了夫人又折兵。

　　目前四通集团在IT产业的主力军在香港上市的四通电子，还陷于亏损或微利的境地。

　　四通近几年也曾有一系列动作，试图再在IT领域东山再起，然而结果是在市场上越来越默默无闻，人们似乎已经对早已元气大伤的四通不抱多少希望。

　　GE模式的精髓

　　“海尔能不能成为中国的GE？”美国《商业周刊》曾对海尔的未来提出怀疑。有分析师认为海尔广泛进入如金融等产业而分散了主业注意力。这不仅是海尔，方正们也面临这样的问题。

　　有专家认为，在全球范围内，多元化经营总体来讲并不是一种成功的经营模式。如“财富100强”的前10名公司中只有通用电气一家是多元化的大型企业集团。

　　那么，GE成功的精髓是什么？

　　北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥博士认为，国内大部分学GE走多元化道路的公司，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得GE多元化道路背后的真正支撑点。姜汝祥列出GE多元化成功的几个原因：

　　第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的战略，从而使战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。

　　第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

　　第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在20世纪80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。

　　就GE的多元化而言，人们真正关心的是：它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是：精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

　　姜汝祥博士认为，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念。

　　IT巨头如何跨越“撞墙危机”

　　7月18日，戴尔计算机公司正式将其名称中的“计算机”三个字去掉，改为戴尔公司，这是戴尔多元化的重要一步棋。

　　为了达到600亿美元的年收入目标，戴尔需要超越“400亿撞墙危机”。戴尔过去的增长动力主要来自于PC这一成熟的产业市场，而这一市场已不能继续维持戴尔的高速成长，戴尔选择了多元化的发展道路，向服务器、存储产品、打印机等领域拓展。然而戴尔从专业化转向多元化的前提是遵循戴尔的直接经营模式，而这恰恰是戴尔的核心竞争能力。

　　1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高级经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”。面对这种状况，原惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机，正是在这种条件下，1999年惠普引进了“外部人”卡莉·菲奥莉纳为公司CEO。最后卡莉选择了惠普与康柏合并这种“激进方式”来实现创新的商业模式——开放的商业模式，帮助惠普越过“撞墙危机”。

　　在郭士纳上任CEO之前的IBM也面临这种“撞墙危机”。郭士纳通过变革，使IBM重现辉煌。IBM最早提出向服务供应商转型,并通过最近几年连续吞吃了多家软件公司、收购普华永道咨询部门，放弃一些并不赢利的硬件部门等增强自己在软件和服务领域的核心竞争力。

　　4月25日，索尼公布的财报显示，2002财年第四季度(截至2003年3月31日)由于电子业务表现不佳出现了1161亿日元的亏损。一向被认为是绩优股的索尼也遇到“撞墙危机”。5月28日，索尼总裁兼CEO出井伸之在东京召开了经营战略发布会，宣布将在2003到2005财年期间斥资13000亿日元进行电子业务重组，确保到2006财年其营业利润至少达到10%。并向外界提出了“在电子产品领域强化产品竞争力”的三个目标。首先，索尼决心继续扩大在数字AV产品等成长性领域的市场占有率；第二是创造以PS2为中心的、融合游戏机和数字AV产品的新产品阵容；最后是在个人电脑和手机等IT产品方面，进一步提高基本元件的自产化率和生产效率。

　　索尼是一家产品跨越消费电子和IT的多元化公司。为了提高利润，索尼在不断强化自己“娱乐企业”的身份。因为索尼认为拥有内容是它的强项。

　　三星、LG等韩国巨型企业经历了危机后，能够再度崛起的主要原因是勇于并且快速地剥离亏损和非核心业务，强化了核心竞争能力。

　　爱立信等电信企业，出售或外包非核心业务，专注核心业务领域，以期走出经营困境。

　　记者点评:多元化的无奈选择？

　　多元化的概念曾在上个世纪90年代中期很火热，当时多数知名企业都卷入投资房地产等多元化的浪潮，但那次多元化浪潮的结果更多的是惨痛的教训：巨人跌入“陷阱”而倒下、四通从此萎靡不振、浪潮“跌了个大跟头”……

　　近两年，国内很多知名企业如海尔、联想、方正、实达等开始进行多元化发展，而且还赋予一个新概念——GE模式。

　　与上次多元化浪潮带有更多盲目跟风的色彩不同，这次的多元化潮流，企业都很“谨慎”，也有些无奈。一般来说，专业化成功者大多有自己核心的技术和能力，如芯片技术是Intel的核心能力，直销模式是戴尔的核心能力。从企业自身来讲，国内大部分企业都还不具备这样的条件：不掌握核心技术，而且很多企业甚至还没有形成自己的核心竞争力；从国内市场来看，由于大多数产业还处于市场发育的初级阶段，市场的绝对规模还比较有限，因此不进行多元化发展从绝对规模上将很难获得大的增长。因此它们选择多元化经营为的是获得发展规模上的突破。如海尔多元化战略是在家电业发展遭遇到瓶颈之后的一个本能反应；方正多元化是在原有电子排版等业务发展空间已经有限的情况下的“自卫选择”。

　　不可否认，中国市场大，存在多元化的诱惑和机会。最近美国汉能投资咨询有限公司的董事长兼首席执行官、硅谷“华源科学技术协会”会长陈宏博士到《计算机世界》“总裁讲演堂”讲演，在和记者的交流过程中，他认为在中国国有企业“国退民进”中存在巨大的投资机会，他说：“其实中国最赚钱的不一定就是高科技，在传统的很多基础设施，像水电厂、修路、基础设施、废水处理厂等，听起来不是非常exciting，但是投资机会非常好。”其实，方正也许是看到了这样的机会——趁国资改革的机遇率先进入国有垄断的传统产业。

　　我同意陈宏博士的看法，然而他是站在他作为投资人的角度来看的，然而做企业不同于做投资，产业投资要看长线。

　　正像姜汝祥博士所认为的那样：多元化是一个真正充满陷阱的增长之路，只有基于核心竞争能力基础上的多元化，才能够支持或支撑持续性的增长。易凯网络资本公司首席执行官王冉也认为，绝大多数的中国企业还远没有发展到需要跨行业多元化经营的阶段。它们首先面临的挑战是如何在自己的主营业务领域形成规模以及核心竞争力并且真正脱颖而出，成为当之无愧的领跑者，超前多元会导致有限的资源过度分散，从而使自己丧失在原有领域的既定优势。

　　在企业走多元化路线的时候，在我们身边的四通和在大洋彼岸的GE是截然不同的两面镜子，从它们的身上，不同的企业可以看到完全不同的寓意和未来。

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