最近，美国微软公司在财务管理上大刀阔斧推行改革，24日，微软举行由财务分析师和机构投资者参加的年度会议，微软首席执行官巴尔默公开下一阶段重组方案，宣布加强和充实每个业务部门以及公司总的财务管理能力。这是微软从高速发展的科技公司向成熟的工业巨头转型的最新迹象。

　　从技术优先向多元并重

　　微软在IT业的成就，技术优势不可比拟，这无形中造就了它以“技术优先”的经营惯势；随着企业的发展，他们开始转向强调技术与销售。而财务管理一直是不受高层看重。

　　这个靠技术起家的IT帝国似乎希望自己不仅是行业时尚的领军者，更要成为一家管理成熟的“百年老店”。更注重财务管理是微软相对于过去的一个重大转变，微软往日的巨大成功掩盖了其弱点。微软今年宣布了自1975年公司成立以来的首次派息，停止向公司员工发放股票期权，部分原因是该公司在个人电脑软件市场的主导地位使其积累了巨额现金。一些投资者批评微软未能最大程度地利用这些巨额现金储备。

　　巴尔默认为，他必须解决微软的公司文化中所存在的一个严重弊端：长于产品开发和销售，而财务管理方面较为薄弱。其结果是，虽然微软已经成功打入了众多不同的业务领域，投入了数十亿美元，但公司对其每项业务的实际业绩并不十分清楚。

　　微软将新任命7名高级管理人员担任每个业务部门的首席财务官。这些人将对部门总经理负责，其职责包括制定财务目标、处理预算问题以及考核部门成绩。

　　巴尔默希望把微软分割为不同的业务部门，每个部门由总经理负责。他设想，在新的公司架构下，将大型产品集团分割为数个业务部门，每个部门都拥有独立公司的职能部门，如自己的产品开发、市场营销和财务部门等。

　　微软目前已聘请公司外部人士出任一些重要职务，这对于一家从来不太看重财务专业人员的公司而言颇能说明问题。这些外部人士中有来自迪斯尼、惠普、麦肯锡和埃克森美孚的管理人员，他们都具有财务管理经验。

　　据知情人士透露，孔勒斯(Connors)2000年就任微软首席财务官时，前任给他留下的是一个长期不受重视的财务部门。过去微软的重心一直放在技术和销售人员身上。财务部门的工作仅限于跟在后面收钱。公司的财务管理通常是由盖茨和巴尔默两人负责。

　　微软从快速发展的个人电脑业务中获得大笔收入，公司因此得以向市场投放大量新产品，而无须担心这些产品近期能否获得成功。比如，当微软视频游戏业务面临索尼公司的挑战时，该公司于2000年迅速推出了自己的Xbox游戏机。虽然该机器能够向游戏玩家提供多种新奇的技术性能，但却大大提高了微软的成本，至今仍得不偿失。

　　微软还斥资数十亿美元，开发用于移 动电话及面向中小企业的软件、有线电视机顶盒和掌上电脑等。该公司称，短期亏损是难免的，公司着眼于长期的发展。然而，科技类股崩盘以及企业科技支出下滑的影响开始显现。微软在这场危机中虽然比多数科技公司好过些，但这并没有让巴尔默感到安慰。

　　通用电气的启发

　　有报道称，巴尔默是在一次商务旅行时偶然阅读通用电气原董事长韦尔奇的自传时，注意到韦尔奇将通用电气重组为若干个界限分明的业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。巴尔默决定也要对微软进行一番同样的重组。

　　因此，巴尔默一直致力于将微软重组为7个业务部门。他还和首席财务官孔勒斯一道，对公司的财务部门进行了改造。

　　巴尔默在2002年1月拜访康柏电脑总部后表示，他设想根据主要产品将公司划分为7个业务部门，分别是视窗、伺服器软件、移 动电话软件、办公软件、视频游戏、商用软件和MSN互联网服务。但这些在公司高层引发的争论至今尚未平息。

　　与此同时，有专家质疑巴尔默倡导的改革能否给微软带来彻底的变化。微软在历史上曾有过多次重组，而且在整合新业务方面向来不甚成功。公司结构改组后，一般性管理费用将增加，管理层次也增多。

　　另一方面，长期以来微软公司的很多决策都是由巴尔默和盖茨两个人拍板决定的。巴尔默向来不太懂得下放权力。巴尔默要求属下以数字向他说明详细情况。一家公司是否赚钱、市场占有率是否扩大了。如果微软公司和巴尔默不能有效地实施他所倡导的财务分权制，这场以“分权”为特征的改革就有待观察了。王婷

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