千龙科技 小淘

　　在中国IT业史上，长城曾经是最辉煌的中国IT企业了，业界老前辈联想创造人柳传志在他的演讲稿里称为老大哥的企业，是诞生了中国第一台自行研制PC长城0520的企业，至今，仍然有不少人只因为怀着对0502的深厚感情对长城青睐有加。但二十年后的今天，有一句台词很适合长城电脑--"我不做老大已经很多年了"。

　　长城是一个国企，一个典型的国企，在1990年前，长城是靠自己技术上(相比国内企业)的一些优势和国家强有力的政策保护，成为江湖老大，当时国家对电脑产品征收高额的关税，高到百分之一百以上。但1991年左右开始，国家开始逐渐降低进口关税，国外IT厂商的电脑产品一下子降下来了，这时候，长城等国内企业就顶不住了，IBM、HP等企业很快超过长城成为中国市场的领先者。并且，长城电脑没有像联想那样，最终重新从这些国外巨头手里抢回市场领先的地位，而是走向日渐微衰，早在2001年，长城电脑就被挤出了国内PC品牌机的销售市场占有率的前十名，最终落了个被联想兄弟神州数码接管的下场。是什么让长城从辉煌走向今日的衰落，自毁长城？

　　缺乏理想的长城

　　和后来居上的小弟弟，如今成为中国IT业领头羊的联想相比，长城可以用缺乏理想，不求上进来形容，长城缺乏联想一直以来的雄心壮志，联想有它的梦想，那就是做一家赶上和超越IBM、HP这样国外巨头的中国公司。在长城的战略中，几乎从来没有看到这样的豪情壮志的梦想。在过去，长城依靠国家高关税保护环境下寄生，现在，长城靠做IBM的附庸艰难的生存。一个看上去很伟大的长城，事实上却只是一个没有理想抱负碌碌无为的企业。人们知道，一个缺乏理想的企业是不可能成为巨人的，所以长城停在那个门槛前面了。

　　一个没有梦想的企业是不可能调动企业员工的热情和积极性，在长城这样一个典型的国企里，在精神上没办法刺激员工努力，在物质上同样也是，长城僵硬的收入分配机制使优秀的人才没有聚集到长城来。反观联想，一个拥有灵活机制的民营性质企业，早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权，这是联想取得成功相当大的原因，联想具备几乎所有优秀人才所要获得的需求--理想和价值观认同及报酬收入认同需求。

　　过度迷信于技术

　　长城从成立起到现在一直在位的董事长王之有一段著名的话："长城集团不'倒卖'产品，长城要致力于建立计算机工业制造技术体系，要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观点，谁就可以离开长城。"

　　这可以理解为长城对技术的执迷不悔，可以理解为执迷不悟。一直以来，长城坚定不移的走"技、工、贸"模式，坚信在产品科技上的开发会使长城成长为一个巨人。所以自长城研发成功中国第一台微软0502开始，除了CPU做不来，主板、电源、扩展卡、显示器等，长城没有哪个没做的。

　　长城对技术的偏执从董事长王之的硬盘情结可以看出来：1978年，为能实现中国人自己生产硬盘的梦想，王之召集人马在湖南怀化投资3亿元人民币准备生产体积如汽油桶似的固定头硬盘。由于当时从法国引进的技术已被市场淘汰，项目验收之时，就是该项目宣布死亡的一刻。

　　不久后，王之又调转目标开始向当时6兆硬盘进军，从保加利亚买来技术，但仍然跟不上技术更新发展，同样以失败告终。再后来，王之又与CDC合作，在杭州建厂生产8英寸盘，这回生产线是启动了，不过等产品出来才发现8英寸盘已经无人问津了。接着，王之又和美国维科公司联合，合作生产5英寸硬盘，在长城的怀化厂准备启动生产线的时候，维科公司内部震荡，合作泡汤了。长城还与美国康诺公司合作制造硬盘，不过后来人家把股份全买回去了。

　　自上个世纪80年代中期开发出国内第一块有自主知识产权的大容量硬盘开始，存储业就成了长城的荣耀。最终，IBM的技术转让和合作让王之圆了硬盘梦，这时候IBM自己却开始放弃硬盘业务，而且IBM转让给长城的技术并不是技术含量最高，长城最终生产出来的硬盘在市场上并没有得到认可。长城却为此付出了巨大的代价：长城所持长城国际信息产品(深圳)有限公司(IIPC)的10%股权作价900万美元转让给IBM，长城持股降为20%。要知道，长城的利润全部来源于这家持股的公司，2001年的报表显示，长城电脑主营业务出现2.11亿元的亏损，而长城国际实现净利润8.35亿元，长城电脑从中获得2.5亿元的投资收益，正是这家合资公司的收盗，长城电脑才没有出现亏损。

　　从上面我们可以看到，为了制造出长城自己的硬盘，也许在王之看来，有更高的意义在里面，那就是为了制造出中国自己的硬盘，长城付出了多么大的代价。可以毫不客气的说，这种无谓的产品技术情结在商业上是愚蠢的，甚至可以说愚蠢到无可救药。

　　事实上，对技术上的偏执正是长城最终停留在巨人门槛前的最大障碍，长城没有看到形势的变化并做出及时的调整，一味固执坚持自己建立自主研发的计算机工业制造体系。与领先的国外厂商相比，长城的技术明显远远落后，在开放度越来越高的市场，长城仍然坚守自己的技术路线，很显然，是用自己的弱处和别人的长处来竞争，最后造成的恶果是：长城没有任何核心竞争力优势。

　　相反，聪明的联想很善于利用自己本土化优势，找到IBM等这些国外厂商在中国市场的软肋，建立了世界级的销售渠道，这是联想唯一领先其它企业的核心竞争力优势，也就仅仅是凭这一点，联想成为中国PC市场无法逾越的王者。

　　频繁的人事变更

　　在过去的七年时间里，没有任何一个企业会比长城电脑人事变更更为频繁，长城电脑平均每年都要撤换一名总经理。

　　如此频繁的人事变更使得长城电脑一直没有一个连续稳定的战略，频繁人事变更的背后隐藏着长城巨大的缺陷，它缺乏耐心，急功近利，要求每一个接管长城电脑的经理人能够在短时间里拯救积重难返的长城，并且，长城浓厚的国企色彩使每一个进入长城的经理人感到棘手。

　　曾经策划1999年长城"飓风行动"马犁的下课是长城人事更变最大的失误，马犁在任时是长城营销渠道做得最好的时期，"飓风行动"的成功也带来了长城电脑的空前火爆。但长城太短视了，在1999年整个大环境不好的情况下，长城业绩大幅下滑，马犁很快就被踢出长城。

　　后来长城请来一个又一个空降兵来拯救长城，但一个比一个更为糟糕。长城电脑只有一个指标——短期业绩，结果每一个经理人在长城都没有好结局。但对于问题重重、机制僵硬的长城电脑来说，恐怕再优秀的经理人也不可能在短期时间内改变长城，除非长城电脑能给他足够的时间，并且还有足够的权力，如人事权等，但是，在当时长城电脑的企业文化和组织氛围内，这是不可能的。

　　所以换帅救不了长城，频繁的人事变更并没有触动长城最根本的问题：那就是改变激励机制源头的产权和体制问题，每一个空降到长城的经理都没有得到足够的计划、人事方面的权力和支持，每当他们的行动触及到长城内部深层次错综复杂的利益时，事情就会变得糟糕。

　　频繁的人事更改不但没有能挽救长城电脑，它导致长城策略上的动荡不安，还毁掉了长城本来已经很脆弱的营销渠道。每一任经理都带着不同的思维对长城的营销渠道做出改变，而每一次不成功的营销渠道的调整都使一批渠道商黯然的离开长城的怀抱，长城从来没有给这些渠道商安全感。而长城最近一次和神州数码含糊不清的联手，把最后一批忠于长城的渠道商赶跑了。

　　长城电脑的失败在于，它既没有一个超越于产品层面的"伟大理想"，也就是说，没有一个宏大的发展方向，也没有一个公平评估激励员工的价值报酬评估体系，并且它还是一个思想保守、体制僵硬、效率低下的企业。而更为不幸的是，长城电脑从来没有真正看清过自己的根本问题所在，仅仅把改变寄托在一些无关紧要的形式上，诸如更换总经理的表面文章上，这就是长城自毁的根源所在。

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