顾卓

　　2003年6月19日，笔者见到北京亿维德机电设备有限公司总裁陈明洋先生，他对半年多来亿维德进行重组后的运营状况表示满意，他向笔者透露，亿维德下一步将实现更多的资产整合工作，并力争在3年内上市。

　　民营企业与国有企业融合

　　亿维德作为一个中关村民营企业，从“电脑攒机”挣到了第一桶金。1997年，亿维德正式进入工业电气分销领域，陈明洋感觉工业电气领域“改变了自己的人生”。

　　2001年，亿维德在其前身威特孚公司的基础上成立，到2002年，其在电气分销领域的年销售额已达6千万元人民币，居北京同类企业的第二位。

　　北京市机电设备总公司下属的4个实体——轴承公司、阀门公司、机电产品购销大厦、电机产品配送中心成为亿维德的重组对象。在重组前，这4个实体的年营业额为1.1亿元，是亿维德的两倍。

　　2002年9月28日，亿维德与北京市机电设备总公司的上级——北京市物资总公司签订重组协议，亿维德以整体占50%入股，北京市机电设备总公司的4个实体中的60名员工，以及1200万元现金、4个实体所有的客户资源、渠道资源等有形、无形资产按50%参股，形成新的亿维德机电。2002年12月底，亿维德与4家实体的重组并购工作完成，原先纯粹的民营企业亿维德电气技术有限公司成为融合了民营、国有企业两种资本力量的混合型企业。

　　“走到这一步不容易，光是谈判就用去了一年的时间。”陈明洋感慨地说。

　　相比之下，此前，诸多民营企业兼并、合并国有企业的案例，有成功者，亦有失败者。从中不难看出，民营企业与国有企业融合，虽然是解决国有企业存在的问题的一个思路，但其中也充满着艰辛。国有企业与民营企业各自的无形资产如何评估、企业员工的价值如何评估，民营企业与国有企业之间存在的体制区别、市场机制区别，以及员工所受的企业文化环境的影响、企业员工身份、工作环境发生变迁时，经过改制的企业如何迅速理顺关系，实现双方的优势互补，迅速在市场竞争中站稳脚跟，都是需要解决的问题。亿维德与北京市机电设备总公司开始谈判到最终完成合并，花去了一年的谈判时间，这也只是企业合并的开始。一个融合了民营企业的经营、管理机制和国有企业员工、国有资产的企业如何能够在矛盾中找到平衡，这需要企业的经营者对企业进行“艺术加工”。

　　现代信息技术改造传统产业

　　此次融合，公司管理和制度基本沿袭亿维德式的民营企业机制。亿维德作为市场经济环境下发展起来的民营企业，拥有较为灵活的企业运营机制。同时，亿维德公司原有的高素质的员工队伍，以及先进的信息化技术管理手段，都是国有资产部分所不具备的。

　　亿维德拥有先进的现代企业管理机制，同时，作为海淀园内的高新技术企业，其在信息化建设方面的工作做得比较完善，拥有先进的全套ERP系统，对于整个企业的运作管理一目了然，极大地提高了效率；通过整合，加大对原先国有企业员工的信息技术培训，使员工迅速掌握了现代信息技术，这也极大地促进了企业的发展。陈明洋介绍，仅电子商务一项，公司主页获得的网上订单就占到了整个公司营业额的17%。

　　在以前的国有企业的机制环境下，国企对市场竞争的反应速度比较慢，因此，其市场空间正在逐步萎缩中。面对市场竞争，国有企业较传统的管理体制亦无法发挥出优势。

　　北京市机电设备总公司下属的4家实体的信息化含量几乎为零，甚至没有自己的主页，全部依靠传统的分销方式，思路比较陈旧。用了半年时间，亿维德成功地使员工掌握了最先进的信息化技术，企业如虎添翼。

　　相比之下，国内同行业大都处于“散兵游勇”状态，电气分销商成千上万，但成规模的企业屈指可数，这些企业中，引入现代信息技术进行改造的，则少之又少。陈明洋认为，现代信息技术为企业带来了巨大的效益。同样，这也为企业带来了竞争活力。

　　信息化手段的使用，对改善企业财务管理、物流管理、运营管理等有明显的作用，但是，也有专业人士认为，目前国内进行ERP改造的企业，成功率极低。亿维德在合并后，企业员工为90多人，是典型的中小企业，企业的活性，使之在使用信息化手段的过程中，投入比较小，民营企业灵活的管理机制，也使得员工能够迅速适应借助信息化系统进行工作流程的管理。对此，陈明洋认为，自己的企业一开始就建立了完整的ERP系统，所有运营都依托于此系统，使企业拥有了先进的管理理念，在市场竞争中已经占据了优势。

　　贸工技一体化

　　陈明洋对中国IT企业的旗舰——联想赞赏不已。技术出身的陈明洋初投身于中关村时，先是从事电脑硬件开发工作，但资金、市场跟不上，产品做了出来，虽然比同行便宜，但因为没有品牌效果，公司无以为继。这个教训，被陈明洋总结为：做企业要先从“贸”做起，积累了足够的力量，再从“工”、“技”下手。作为中关村高科技企业，亿维德成立之初，只是对工业电气的简单分销，随着企业的发展壮大，处于科技前沿的他立刻开始了增加企业技术含量的工作。而正是企业的高技术含量，在与国有企业的重组过程中，这一部分无形资产得到承认，从而实现了“小”民企重组“大”国企。

　　陈明洋认为，加入世贸组织后，我国对电气分销的政策保护时限越来越近，国内企业需要在此之前通过资产重组、企业改制，壮大自己的力量，如此方可与国外同行抗衡。时不我待，现在企业的发展速度日新月异，因此，一个具有活力的企业需要实现“贸、工、技”一体化，三个重点同时进行，这也体现在亿维德的重组过程中。经过约3个月的企业改制、磨合过程，亿维德今年上半年的运营绩效已经显示了企业改制的成功。

　　联想从代理国外IT产品起家，打造了全国最大的销售渠道，并开始推出自有品牌的产品，在其中逐步加入技术含量，最终实现“贸、工、技”一体化。

　　但时代的变迁，使得现在的市场环境与最初已经有所不同。没有技术含量的企业在市场竞争中的生存难度加大，市场空间和利润空间渐渐狭窄。虽然在同行中，亿维德较早地提升了自身的技术含量，但其也需要进行由分销业为主，向分销、服务一体化的高技术含量企业转变，实现“技、工、贸”全面发展。通过加强工业电气服务团队的建设，获得更高的企业利润，增加企业的竞争活力。

　　利用资本运作盘活国有企业

　　北京市机电设备总公司是一家有着40多年历史的老企业，因为企业体制、运营机制等原因，现在已经显露出不适应市场的局面，面临着困境。亿维德作为新兴的高科技民营企业，有着良好的运营机制，在企业管理、发展思路等方面紧跟市场，企业具有活力。但亿维德的原始资本积累过程显得缓慢——民营企业所能掌握的资源相对比较贫乏，快速壮大几无可能。双方合并，民营企业可以利用国有企业的客户、渠道资源以及融资渠道、人才资源，国营企业亦得到了改制，实现了良性运行，此举使得国有资产实现了保值、增值，双方的合作，为国有企业实现资本盘活提供了一个很好的思路。

　　重组之后，亿维德的业务能力明显加强，拓宽了新的业务，市场影响力更大，企业资源也发生了很大的变化，民营企业与国有企业的优势互补，实现了强强联合。

　　同时，北京市机电设备总公司的参股资源，亦得到了充分的激活，其资源优势迅速转化为市场优势，在北京同行中，亿维德以绝对领先的实力雄居市场份额之首。

　　陈明洋认为，类似亿维德重组，由单一的民营产权结构和国有产权结构成为现在的混合所有制，是国有企业进行改制的一个发展方向。

　　国有企业不适应市场竞争环境时，其自身强大的资源实力在竞争中会越发萎缩，甚至成为“无效”资产。而这部分资源吸引着民营企业。民营企业与国有企业进行资本重组，实现双方的合纵联横，不失为盘活国有资本，并使其保值、增值的一个有效途径。国有企业在进行市场转化的过程中，如何化解各方矛盾，实现双方共赢，此不失为一个很好的例子。

　　做工业电气领域的“沃尔玛”

　　作为一个调整年，亿维德董事会定的2003年任务是完成2.5亿元销售额。

　　“国外的工业电气分销商规模普遍比较大，而数量较少，但国内却是规模较小，数量非常大。”陈明洋说，现在的企业纷纷通过合并来增强企业的竞争实力，这在工业电气领域亦是如此。一家民营企业通过自身的发展，无论如何也不可能在短期内成长为大型企业，因此，资本运作为其打开了方便之门。

　　“通过这次重组，我深刻地意识到了资本的魅力。”陈明洋说，在他的发展计划中，亿维德将于2004年完成对企业的股份制改造，再通过一系列并购、重组、融资等行为，实现企业的快速扩张，并最终成为国内工业电气行业的旗舰。

　　“零售业有沃尔玛、家乐福，IT业有联想，工业电气行业却没有领军人物，这个行业每年有上千亿元的销售额。”陈明洋对亿维德成长为国内工业电气领军人物的拳拳之心溢于言表。

　　已经进行了民营资本与国有资本合并调整的亿维德，此刻正期待着进一步扩张实力的“三年之痒”。

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