本报记者游云

　　高学历、年轻化是高科技企业的一大特点。传统的IT企业用人原则是计算机专业，浪潮通软却有着与众不同的用人观念和灵活先进的用人机制，那就是非IT人才观。

　　知识转移

　　“软件公司是知识型企业，不论是做软件产品，还是做咨询、实施，都是在卖知识。现在的问题是：我们的知识从哪里来？一定要把通软公司看成一个小细胞，使之成为能够广泛吸收社会知识的机制，或者渠道。在这种框架下开展全方位的活动，让我们的产品设计广泛地立足于中国企业的应用，吸取传统产业的经验，形成自己的有价值的知识体系，然后，再体现到我们自己的产品和服务中去，从而有利于形成通软公司的竞争力。”

　　——王兴山

　　管理软件是企业管理实践、行业经验与IT技术的结晶。作为管理类软件厂商不仅要拥有优秀的计算机人才，更需要优秀的管理专家。对于引进非计算机专业人才，浪潮通软总裁王兴山评价说：“招聘非计算机专业的人才是我们实践得出的真知，我认为这个尝试取得了成功，在传统行业具有丰富管理经验的人才是我们引进的目标。”

　　在浪潮通软，有着非常多的从制药、机械等传统行业流动来的人才，浪潮通软将这一现象称为“知识转移”。所谓“知识转移”，就是加快外部知识对内以及内部之间的转移、学习。这类人才的加入，帮助浪潮通软积累了国内一流的管理经验，增强了公司产品和解决方案的适用性。

　　浪潮通软又是如何将非IT人才改造成IT人才的呢？浪潮通软为使引进的人员能够体现公司的价值理念，将人才培养过程视为一个产品的生命周期，按照引进——培养——使用——检验——再培养的流程，不断地进行着优化和淘汰的循环。浪潮通软多年来一直在推行行之有效的“指导老师”制度，用师傅带徒弟的办法来帮助新手一步步地前进。每一步都有严格的流程，这一步做什么，下一步做什么，再下一步做什么，都有严格的规定，但是怎么做效果才会更好，更多的时候需要自己思考，去努力，通过On The Job Learning(工作中学习)平台，边学边用，理论与实践结合起来不断探索。

　　浪潮通软建立了学习型组织，把知识进行转移。浪潮通软内部有四个策略，一是在浪潮通软内部有个极端的比喻是自己要做吸血鬼——对知识贪婪地吸纳，要做蜜蜂——不停地把外部的知识搬进公司，另外内部也要有像蜂王和工蜂的分工；二是努力让客户参与设计，请专家做指导，成为企业的“虚拟员工”，这就是从外向内转；三是内部传播机制，成立业余小组，鼓励和培养一批人成为专家，公司为他创造条件，建立学习型组织；四是总经理就是CKO(首席知识官)，在整个公司范围加强知识转移的训练、培养，成为员工的指导老师，同时创造一种鼓励交流的企业文化。

　　信任员工

　　“如果认为一个人有能力，我们就敢于承担风险，让他试一试。而不是事事插手、事必躬亲。我笃信一个原则：用人不疑，疑人不用，信任的力量是无穷的。作为领导人要有容人的度量，要明白引进人才很重要，留住人才更重要。”

　　——王兴山

　　在经济学和社会学上，信任被称为是与物质资本和人力资本相对应的“社会资本”，即促使人与人之间为了共同的目标在一起合作的能力，由一系列非正式的制度安排如道德规范、价值观等维持。

　　王兴山初到浪潮时，浪潮正面临着巨大的人事压力，从总部到各地方分公司，对管理层人事做出了大调整。“趁着权力交接的机会，把一些年轻人推到台前来，放手让他们去做，这对企业的稳定与发展是非常重要的。”大胆提拔启用新人，历来是权力交接之时应付危机最有效的方法之一。

　　王兴山在接手浪潮通软后，给浪潮通软带来的最重要的变化是两个：一是员工适应变化，乐于变化，这可能是最大的变化；二是浪潮通软的企业文化在务实的基础上更加开放、合作。在浪潮通软的文化中，提倡两个概念：服务和成本。王曾公开地说：“我主要关心两大关系，一是客户关系，一是员工关系。”对外以客户为中心，提高客户满意度，对内以员工为中心，提高员工满意度，而客户满意的前提是员工满意，员工满意的前提是信任员工。

　　在浪潮通软，人力资源部的权力已下放到部门经理，整个公司形成了一个庞大的人力资源管理体系，采取从中央到地方再到中央的策略——人力资源部经理走到一线，公司的各部门经理作为反映人力资源情况和考核的代表，把信息再反映集中到人力资源部。这样就容易把沟通工作做好，促进人与人之间的交流。“了解问题才能解决问题，有了问题捂是捂不住的”，通软曾一度被封锁的BBS开放了，员工间又有了提供建议、相互交流的空间。

　　一直以来通软从浪潮沿袭下来一个传统，就是尽管很多单位都不大愿招刚毕业的学生，通软却“乐此不疲”。新毕业学生流动性强，在人才的留用问题上，通软有自己独到的见解：用人留人的关键并非是企业内部的政策激励，良好的氛围与文化才是至关重要的。如果员工喜欢这个团队，在这个团队中能够发挥自己的作用并实现价值，那么他就会有自觉性和主动性。

　　让员工成长

　　“软件公司是人的企业。人力资源战略是通软的第一战略，让员工成长、提高素质、人尽其才是我最大的理念，这比挣钱还要重要。通软以员工为中心，提供开放、融洽、和谐的工作环境与氛围。倡导坦诚、公正、务实、高效。加强员工之间的沟通，鼓励创新人才的出现。

　　做好知识共享，使大家能够互相学习，互相交流。有了这样的氛围，公司员工才会满意，工作效率和工作质量才会提高，客户也因此而满意，这是一个双赢的结果。”

　　——王兴山

　　把人力资源管理从后台转移到前台，搞人力资源的不能坐在家里，要到各个产业部门，如研发部门、各下属公司、销售部门，了解他们不同的特点，了解他们的疾苦，做好服务工作。

　　大人力资源观将人力资源部的功能拓展到一线，也就是把人力资源部的职能更多地倾向一线的部门经理。只要是带兵的人，都应是一个出色的人力资源经理，善于用人，善于关心员工，善于激励与批评，奖惩分明。

　　创立员工关系部企业文化与人力资源管理的战略是密不可分的，必须将二者结合起来。在通软，员工彼此视为合作伙伴，形成了一种尊重人、尊重知识的氛围。党、团、青、妇、工会、总裁办等组织都被视为提高员工满意度的部门，在同一个理念下，切实实践以人为本。人力资源部门总监分管总裁办，为员工提供服务的、增加凝聚力的、提高员工满意度的所有行为都纳入人力资源管理的范畴。为此，通软建立了独具特色的员工关系部。由人力资源部和总裁办牵头，组织各种活动，公司有专门资金支持。

　　指导老师制度围绕着人力资源管理工作，借鉴传统产业部门的经验，推行师傅带徒弟的做法，努力营造开放、沟通、竞争、共享的企业文化。

　　随着中国加入WTO之后，原有的很多壁垒都会消失，今后企业之间的竞争将在很大程度上转化为员工队伍之间的激烈竞争，一个企业的核心竞争力首先表现在员工个人的核心能力上。没有差异化，就没有优势和特色，也就没有核心竞争力，企业如此，对于个人也一样。浪潮通软处在一个高度竞争的软件行业，竞争残酷无情。浪潮通软在部门内部推行“271”排队，实行末位淘汰制。2003年，浪潮通软在强调“亲情化、人性化”的同时，加大了招聘和淘汰的力度，加快人才优化的步伐。浪潮通软鼓励和帮助员工做好个人的职业生涯规划，尽快找准自己的发展方向，努力工作和学习，实施“个人差异化战略”，形成自己的核心竞争力。

　　人才“造势”使浪潮通软将北京、上海两个总部看作培养人才的基地，把新进入通软公司的员工放到北京、上海去，因为北京是中国的软件信息集散地，通软大规模和高规格的服务合作都在这儿进行。而上海经济发达，客户需求高，对产品功能的提高起到拉动作用，年轻人在这里可以了解前沿技术，扩大视角，增长见识，增强自信，抛弃保守和胆怯，达到提高层次的目的。然后再把他们派到全国各地，他们就会显得大气，不土气，思路会更开阔。

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